As-a-Service-Geschäftsmodelle versprechen Industrieunternehmen eine rosige Zukunft: Höhere Margen, planbare Umsatzströme und neue Eintrittsbarrieren für den Wettbewerb. Bei aller Begeisterung für dieses neue Geschäftsmodell gerät ein wesentlicher Aspekt aus dem Blick: Es handelt sich eben um ein gänzlich anderes Geschäftsmodell – entsprechend tiefgreifend ist der Wandel vom Produkt- zum Serviceanbieter.

Trotz massiver Investitionen von Zeit und Geld bleibt Innovation in vielen Unternehmen ein extrem herausforderndes Unterfangen. Warum ist es so schwer, wirklich innovativ zu sein? Die Gründe dafür liegen nicht bloß in der ausbleibenden Umsetzung guter Ideen, sondern vielmehr in einem grundfalschen Verständnis von Innovationsmanagement.

In unserer Interviewreihe FUTURE PERSPECTIVES stellen wir Unternehmer*innen und anderen spannenden Persönlichkeiten aus unterschiedlichsten Bereichen und Branchen 11 Fragen zur Zukunft. In dieser Ausgabe Future Perspectives sprechen wir mit Saman Hashemian, Chief Executive Officer bei Kiana.

Die Strategiearbeit ist in der Krise: Entwickeln Unternehmen ihre Strategie weiter auf die gewohnte Weise, ist sie bei der Einführung schon wieder überholt und entfaltet kaum die gewünschte Wirkung.

Wem soll ein Unternehmen dienen? Für Jahrzehnte gab es auf diese Frage eine einfache Antwort: Seinen Aktionär:innen. Im Angesicht der Klimakrise, gesellschaftlicher Verwerfungen und den Auswirkungen der Corona-Pandemie verändert sich diese Sichtweise jedoch immer mehr – mit erheblichen Konsequenzen.

Herausgefordert durch die gestiegenen Anforderungen unterschiedlicher Stakeholder müssen CEOs ihre Prioritäten, ihren Führungsstil und ihre Kommunikation grundlegend verändern. Gelingt ihnen das, können sie ihren Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen.

In unserer Interviewreihe FUTURE PERSPECTIVES stellen wir Unternehmer*innen und anderen spannenden Persönlichkeiten aus unterschiedlichsten Bereichen und Branchen 11 Fragen zur Zukunft. In dieser Ausgabe sprechen wir mit Dr. Natalie Tillack, Chief Commercial Officer bei Reasonal.

In dieser Ausgabe unserer Interviewreihe FUTURE PERSPECTIVES sprechen wir mit Magdalena Eder und Aileen Moeck, Gründerinnen des Bildungskollektivs Die Zukunftsbauer.

X-as-a-Service-Geschäftsmodelle sind im B2C-Bereich längst Standard – nun erreichen sie auch den B2B-Markt. Klar ist: Der Wandel vom Produkt- zum Servicegeschäftsmodell revolutioniert auf Sicht die industrielle Wertschöpfung.

In dieser Ausgabe unserer Interviewreihe FUTURE PERSPECTIVES sprechen wir mit Lena Stork, Chief of Staff und Spokesperson des Berliner FinTech-Unternehmens Elinvar, das Banken und Vermögensverwaltern eine Plattform zur Digitalisierung ihres Geschäftsmodells bietet.

Deutschland und Europa stehen auf dem weltwirtschaftlichen Abstellgleis. Wir hecheln in allen Bereichen digitaler Wertschöpfung hoffnungslos hinterher. Um im Übermorgen neue Weltmarktführer zu erzeugen und neue Märkte aufzuspannen, müssen wir wieder selbst grundlegende Innovationen entwickeln und global kommerzialisieren.

Unternehmen müssen durch widersprüchliche Anforderungen an die digitale Transformation navigieren und ihre eigene Rolle in der radikal veränderten Wertschöpfungslogik des digitalen Zeitalters neu definieren.

In dieser Ausgabe unserer Interviewreihe FUTURE PERSPECTIVES sprechen wir mit Carlo Böninger, Chief of Staff des Münchner Datenschutz-Unternehmens DataGuard.

Der Wert der deutschen Kernindustrie schmilzt unter dem Brennglas Corona wie eine Kugel Eis in der Sonne. Der Leidensdruck, der der Old Economy in der vergangenen Rekord-Dekade gefehlt hat, ist nun da. Die Botschaft ist klar: Wir müssen uns neu erfinden. Bloß – wie eigentlich?

In dieser Ausgabe sprechen wir mit Sven Wagenknecht, Chefredakteur von BTC-ECHO, dem reichweitenstärksten Medium zum Themenfeld Blockchain in der DACH-Region.

In dieser Ausgabe der Interviewreihe FUTURE PERSPECTIVES stellen wir Katharina Aguilar, Gründerin und Geschäftsführerin von 7places vor – eine Innovationsagentur für intelligenten Räume und Gebäude der Zukunft.

Wie können Unternehmen für eine Zukunft planen, die sich immer weniger beplanen lässt? Durch schnellere Innovationszyklen, externe Schocks und immer umfassendere Vernetzung schrumpfen unsere Planungshorizonte ins Mikroskopische.

Wer auf ein New Normal wartet, wird lange warten. Warum die Corona-Krise unser Konsumverhalten und unsere Präferenzen radikal verändert – und wie Unternehmen darauf reagieren können, um sich von der negativen Marktdynamik zu entkoppeln.

Unsere Vernetztheit ist nicht der Gegner, sondern die Grundlage von Resilienz, Innovationen und Wertschöpfung in einer immer komplexeren Welt. Doch mit der Pandemie gewinnt der reflexartige Ungeist der Abschottung neuen Auftrieb - ein fataler Trugschluss.

Die Corona-Pandemie markiert eine ökonomische Zäsur: Sie bedroht Unternehmen flächendeckend in ihrer Existenz, verschiebt globale Märkte, Machtarchitekturen und Präferenzen und ist gleichzeitig Brennglas für Veränderung und Fortschritt. Wie die möglichen wirtschaftlichen Folgen der Krise ineinander greifen und auf welche Tugenden es jetzt für uns alle ankommt.

Der Druck auf Hubs, Labs und Digitallabore steigt massiv – und das ist gut so. Denn damit die Innovationseinheiten wirklich zum Treiber der Transformation werden, müssen sie selbst raus aus ihrer kuscheligen Konzernkomfortzone und sich zunächst einmal selbst transformieren.

Aus Jobgaranten werden Klimakiller: Unsere Gesellschaft durchlebt einen grundlegenden Paradigmenwechsel, der Legitimationsdruck auf Unternehmen steigt massiv. Die Herausforderung: Wie können Unternehmen auf eine sich verändernde normative Landschaft reagieren?

Wie tickt China? Wie lässt sich die Gleichzeitigkeit von Greta und Trump soziologisch erklären? Wie verschieben sich die Mechanismen, nach denen Vertrauen entsteht, im digitalen Zeitalter? Und von welchem Schelmenroman kann man alles, aber wirklich alles, über Unternehmertum lernen? Unsere Buchtipps für die ruhigen Tage.

Teams sind der Ort, an dem die Lösungen von morgen entstehen, die erfolgskritische Organisationseinheit im digitalen Zeitalter. Die kluge, additive Zusammensetzung eines Teams ist die Antwort auf die Komplexität der Probleme von Morgen, aber auch auf die Imperfektion und Unzulänglichkeit jedes Einzelnen. Doch was macht erfolgreiche Teams erfolgreich?

Die volkswirtschaftlichen Wetterfahnen künden den Herbst einer bald 11 Jahre währenden Hausse. Die nahende Krise liefert der Old Economy das Narrativ für überfällige, radikale Veränderungen – endlich. Doch damit dies gelingt, braucht es mutige und visionäre Entscheider statt eingeübter Managerpose.

Die On-Demandisierung unseres Alltags geht zu Lasten unserer Verlässlichkeit. Unpünktlichkeit wird als Machtgeste und Ausdruck von mangelndem Respekt zur Norm. Die Pünktlichkeit entwickelt sich so zu einem wertvollen und geschätzten Ausdruck von Verlässlichkeit. Oder in anderen Worten: zu einem Wettbewerbsvorteil.

Das digitale Zeitalter fordert das Primat des Unternehmens als effektivsten Koordinationsmechanismus für die Zusammenarbeit von Menschen heraus. Für Unternehmen stellt sich die Frage: Wie schaut die erfolgreiche Organisation von Morgen aus? Und wie muss sich das Organisationsdesign verändern, um mit datenreichen Märkten Schritt zu halten?

Vertrauen ist der Schmierstoff unseres Zusammenlebens. Wer Mitarbeiter von neuen Arbeitsweisen, Investoren von neuen Geschäftsmodellen und Kunden von neuen Produkten überzeugen will, wer also anderer Leute Zeit und Geld will, der braucht: Vertrauen. Doch im digitalen Zeitalter verändern sich die Mechanismen, nach denen Vertrauen entsteht – mit drastischen Konsequenzen für Unternehmen.

»Move fast and break things« – Mark Zuckerbergs Kalenderspruch ist zum Mantra einer ganzen Generation von Gründern und Disruptoren geworden. Kaum ein Satz verdichtet die T-Shirt-tragende Fuck-you-Attitüde, mit der Facebook und Co. die Corporate-Welt in eine mittelschwere Existenz- und Sinnkrise geführt haben, so sehr wie dieser.

Während die Personalabteilungen der Republik eifrig bis aktionistisch an neuen Rundum-Sorglos-Paketen für die klügsten Köpfe basteln, verkennen sie die eigentliche Veränderung: Dass sich das Objekt der Begierde – die gut ausgebildeten, dringend benötigten jungen Menschen – immer häufiger von tradierten Karrierenarrativen, von über Dekaden gültigen Mechanismen der Leistungsgesellschaft, abwenden.

Beim Modeunternehmen Carlings können Kunden schon heute rein virtuelle Kleidung kaufen, via App anziehen und sich auf Instagram mit den digitalen Shirts und Mänteln schmücken. Spielerische Spinnerei? Nein, sondern vielmehr Vorbote einer Verlagerung weiter Teile unseres Lebens in eine zweite, virtuelle Realität

Neue Geschäftsmodelle und eine veränderte Wettbewerbsarchitektur stellen alte Gewissheiten über Wert und Wertschöpfung grundlegend in Frage. Wer in Zukunft überhaupt noch eine Rolle spielen will, der muss Schluss machen mit der Transformation in Tippelschritten und selbst zu seinem stärksten Wettbewerber werden.

Symbolpolitik, ist in Verruf geraten – in Teilen völlig zu Recht. Sie steht heute für viel gesagt und nichts getan, für leere Worte und gebrochene Versprechen. Ein Jammer, sind es doch Symbole, die eine enorm vereinende Kraft entwickeln können, die Barrieren überwinden, Menschen mobilisieren und so den Fortschritt vorantreiben.

Wir leben in einer Zeit, in der jeder Büchsenmilchhersteller einen pathostriefenden Purpose vor sich her trägt. Purpose – wir haben sehr lange gegrübelt. Und uns gefragt, was uns tatsächlich antreibt, KAUFMANN / LANGHANS zu gründen. Die Antwort, sie fühlt sich in ihrer Klarheit beinahe trivial an: