Langsam, frustrierend, ergebnislos – die klassische Abfolge aus monatelanger Strategieentwicklung und anschließender Umsetzung hat noch nie sonderlich gut funktioniert, ist aber immer noch gängige Praxis. Dabei bedroht diese aus der Zeit gefallene Strategiearbeit mehr und mehr die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen – mit tiefgreifenden Konsequenzen. Abhilfe könnte aus der Welt des Designs kommen.

Der Strategieprozess läuft in vielen Organisationen noch immer ungefähr so ab: Ein kleiner Zirkel, vielleicht noch eine Handvoll Berater:innen, brüten monatelang im stillen Kämmerlein, bis schließlich nach harter Arbeit und hitzigen Diskussionen weißer Rauch aufsteigt: Habemus Strategie! In den Stolz auf den erarbeiteten großen Wurf mogelt sich jedoch ein Grummeln in der Magengegend: Und jetzt? Wie setzen wir das eigentlich um? Es folgt der ungelenke Versuch, die im kleinen Kreis und unter strengster Geheimhaltung entwickelte Strategie auf die gesamte Organisation auszurollen, irgendwie alle mitzunehmen und für den neuen Kurs zu mobilisieren. Ein schwerfälliges, wenn nicht aussichtsloses Unterfangen, das häufig mehr Frustration und Verwirrung als Begeisterung und Klarheit stiftet. Das Ergebnis: keine Ergebnisse. Zwischen 70 und 90 Prozent der Strategien scheitern in der Umsetzung [Norton, D., & Kaplan, R., Harvard Business Manager].

Hinter diesem mildtätig anmutenden Wandel liegt eine kühl kalkulierte Gleichung: Profite sind langfristig schlicht nicht mehr ohne die Integration der Stakeholderinteressen zu erzielen. Sich fundamental verschiebende gesellschaftliche Präferenzen, die Many-to-Many-Kommunikationslandschaft des digitalen Zeitalters, aber auch eine zunehmende Verschärfung globaler Problemlagen, allen voran in der Klimakrise, stellen immer größere Risiken für Unternehmen dar und erhöhen gleichzeitig deren Legitimationsdruck. Die Gesellschaft wird immer mehr zum wahren Aufsichtsrat der Unternehmen. Und sie senkt den Daumen über Geschäftsmodelle und -praktiken, die nicht mehr mit ihren Vorlieben kompatibel sind – mit Shitstorms und mit Kaufentscheidungen. Für Unternehmen entsteht so ein Paradoxon: Zum Zweck der langfristigen Profitmaximierung dürfen sie die Profitmaximierung nicht mehr zum alleinigen Zweck erheben. Den allermeisten Unternehmenslenker:innen ist klar: Um in Zukunft erfolgreich zu bleiben, müssen sie nachhaltiger, sozialer und gemeinwohlorientierter wirtschaften. Auch dass dazu luftige PR-Versprechen nicht ausreichen, ist vielerorts angekommen. Der Wille ist da – doch wo anfangen?

Strategiearbeit nach dem Kaskaden-Prinzip hat noch nie sonderlich gut funktioniert. Doch im analogen Zeitalter fiel der miserable Wirkungsgrad der allermeisten Strategieprozesse nicht sonderlich ins Gewicht: Die meisten anderen Unternehmen sind ähnlich ineffizient vorgegangen und die Probleme, die Unternehmen zu lösen hatten, folgten einem klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Es war verschmerzbar, nicht jede und jeden mit der Strategie zu erreichen oder gar zu mobilisieren. In den vergangenen Dekade haben sich die Dinge jedoch grundlegend verändert: Unternehmen müssen nicht mehr nur komplizierte Probleme lösen, sondern stehen immer häufiger vor komplexen Herausforderungen mit völlig offenen Lösungswegen. Die immer größere Geschwindigkeit, mit der sich im digitalen Zeitalter neue Technologien, neue Geschäftsmodelle und neue Arbeitsweisen ausbreiten, verkürzen die Innovationszyklen und Planungshorizonte radikal. Und ein Ende der Beschleunigung ist nicht in Sicht. Die Konsequenz: Der konsekutive Prozess aus langwieriger Strategieentwicklung, anschließender Übersetzung ins Tagesgeschäft und nachgelagerter Implementierung ist schlicht zu langsam, zu ineffizient und wird durch seine mangelhafte Mobilisierungsfunktion den Problemstellungen unserer Zeit nicht mehr gerecht.

Führungskräfte und Unternehmenslenker:innen stehen vor einem Problem: Entwickeln Sie ihre Strategie weiter auf die gewohnte Weise, ist sie bei ihrer Einführung schon wieder überholt und entfaltet kaum die gewünschte mobilisierende Wirkung. Erschwerend kommt hinzu: Seit jeher umweht den Begriff der Strategie eine enorme Erwartungshaltung und eine beinahe mythische Aufladung. Sie wird entwickelt von einem ausgewählten Zirkel blitzgescheiter und mit allen Wassern gewaschenen Strateg:innen. Fehler und Unsicherheiten sind in diesem Setup unerwünscht, alles andere als Perfektion und hundertprozentige Lösungen sind nicht vorgesehen. Es gilt: Go big or go home. Die Konsequenz: In den Strategieabteilungen stapeln sich Analysen auf Analysen, um möglichst jedes Promille an Unsicherheit zu zerstäuben. Und wie die Unsicherheit durch die Beschleunigung des digitalen Zeitalters und die Komplexität der Fragestellungen weiter zunimmt, nimmt auch die Analysewut zu. Führungskräfte analysieren sich in eine trügerische Scheinsicherheit. Es entsteht ein zeitverschlingender, um sich selbst kreisender Strategieprozess, der jeden Kontakt zur Umsetzungsrealität verliert. Anpassen? Umkehren? Nachsteuern? Nicht vorgesehen. Denn Fehlentscheidungen bedeuten Sunk Costs bedeuten Scheitern. Und Scheitern ist keine Option.

Das Gemisch aus einem falschverstandenen Perfektionskult, der brutalen Beschleunigung des digitalen Zeitalters und der zunehmenden Komplexität strategischer Fragestellungen führt dazu, dass Strategie schlicht nicht mehr das leistet, was sie leisten müsste: Sie liefert weder Stabilität und Orientierung in unruhigen Zeiten, noch sichert sie hinreichende Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an eben diese unruhigen Zeiten. Eigentlich sollte sich diese Erkenntnis schon nach Mintzbergs Standardwerk The Rise and Fall of Strategic Planning durchgesetzt haben. Die Strategie versagt, wo sie am dringendsten gebraucht würde. Die Lösung für dieses Problem ist so simpel wie herausfordernd: Wir müssen den tiefen Graben zwischen Strategieentwicklung und Strategieimplementierung überwinden. Mehr noch: Wir müssen diese konsekutive Denke – erst perfekt entwickeln und dann umsetzen – komplett ad acta legen und stattdessen die Entwicklung und Umsetzung von Strategie von Grund auf vereinen. Wir müssen Strategie und Machen zusammenführen, um mit der Geschwindigkeit unserer Zeit Schritt zu halten. Impulse, wie Strategie im digitalen Zeitalter funktionieren kann, liefert eine Disziplin, die wir nicht intuitiv mit Strategie in Verbindung bringen würden: Design.

Design fungiert als eine Art Intermediär zwischen Information und Verständnis (bzw. Verarbeitung). Gutes Design schlägt genau jene Brücke, an der es so vielen Strategieprozessen fehlt. Doch wie gelingt Designer:innen, woran so viele Unternehmenslenker:innen scheitern – und was können wir von ihnen lernen?

Ein erster Schritt liegt in der Zusammensetzung von Teams: Statt Altherrenzirkeln brauchen wir cross-funktional und möglichst hierarchieübergreifend zusammengesetzte Strategieteams – nicht nur, um die Ideen der Vielen von Beginn an bestmöglich einzubinden, sondern auch, um durch eine Vielfalt von Perspektiven Umsetzungshemmnisse frühzeitig zu erkennen und aus dem Weg zu räumen. Doch diverse Teams funktionieren nicht im luftleeren Raum, sondern nur in einem klar abgesteckten Rahmen.

Wir müssen vorab innerhalb unserer Organisation ein klares und geteiltes Verständnis über unsere Mission, unsere Vision und unsere Werte erzeugen: Warum tun wir, was wir tun, wohin wollen wir uns langfristig entwickeln und auf welchen Werten gründet unsere Zusammenarbeit – auf diese Fragen müssen wir gemeinsam klare und verbindliche Antworten finden. Nicht nur, weil das die Motivation aller Beteiligten stärkt, sondern auch, weil sich auf dieser Basis die allermeisten Fragen im Strategieprozess sehr viel effizienter und eindeutiger beantworten lassen.

Wir müssen von Designern ebenfalls lernen, auch in der Strategiearbeit früh und in kleinen Schritten den Kontakt zur Realität zu suchen: Statt monatelang im stillen Kämmerlein Studien zu wälzen, müssen wir Hypothesen bilden, sie im echten Leben verproben und das Feedback aus diesen frühen Umsetzungserfahrungen direkt zurück in den Strategieprozess speisen. Und zwar frühzeitig und regelmäßig, im Kleinen, mit Kunden, mit Mitarbeitern, in der Produktion – überall dort, wo Menschen später auf Grundlage der Strategie arbeiten sollen. Durch diese stete Verkoppelung von Hypothesenbildung und Verprobung entsteht die dringend nötige Geschwindigkeit im Strategieprozess: Wir sehen frühzeitig, was funktioniert – und was nicht.

Um diesen Prozess weiter zu beschleunigen, aber auch zu strukturieren, hilft ein weiterer Trick aus der Designwelt: Das Zerteilen des großen Blocks Strategie in kleinere, handhabbare Scheiben – sogenannte strategische Handlungsfelder. Statt monatelang für dutzende Fragestellungen gleichzeitig nach dem großen Wurf zu suchen, priorisieren wir die strategischen Handlungsfelder nach Wichtigkeit und Dringlichkeit. Wir bearbeiten eines nach dem anderen, verproben unsere Erkenntnisse in der echten Welt und irren und so im besten Sinne Stück für Stück nach vorne.

Doch die vielleicht wichtigste Lektion, die wir von Designern lernen können, ist noch viel simpler: Im Zentrum guter Designarbeit steht stets der Mensch mit seinen Bedürfnissen, seinen Wünschen, seinen Zielen und seinen Fähigkeiten. Designern ist klar, dass gutes Design jenes Design ist, das Menschen später nutzen. Und dass sie es nur dann nutzen werden, wenn es ihre Bedürfnisse und Wünsche spiegelt. Diese radikale Zentrierung auf den Menschen als Nutzer und Anwender müssen wir auf die Strategiearbeit übertragen: Gute Strategien integrieren die Bedürfnisse, Wünsche und Ziele der Menschen, die nach ihr handeln sollen – und schaffen so die Voraussetzung, Neues in die Welt zu bringen.