Über den Konsum nach Corona

»Wenn Butlers dir keine Duftkerzen mehr verkauft, verkauft dir Marie Kondō die Anleitung, wie du deine Duftkerzen wieder los wirst«


Die unternehmerische Sehnsuchtsdestination im Sommer 2020: New Normal, am besten als Direktverbindung. Doch die Einkehr eines neuen Normalzustands ist weit entfernt, die Krise mitnichten durchgestanden, sondern immer noch in ihren Anfängen, trotz sinkender Infektionszahlen, trotz vorsichtiger Öffnung des öffentlichen Lebens. Die nahe und mittelnahe Zukunft bedeutet für die allermeisten Unternehmen viel New und wenig Normal. Eine V-förmige wirtschaftliche Erholung erscheint illusorisch, die kühnste Hoffnung ein langgezogenes, schmerzvolles U(hhh). Zwar zieht der ifo-Index leicht an, Unternehmen schauen etwas positiver als im Vormonat in die Zukunft, doch bleibt der GfK-Konsumklimaindex im Keller auf dem zweitniedrigsten Wert seit Beginn seiner Messung. Dass die gesamtwirtschaftliche Nachfrage sinkt, und zwar auf längere Sicht, ist wahrscheinlich – das Weltwirtschaftsforum geht von einer lang anhaltenden globalen Rezession aus. Die Folge: Durch Einkommenseinbußen und Zukunftsängste verunsicherte Menschen konsumieren schlicht weniger – mit erheblichen Konsequenzen für Unternehmen.

Der durchschnittliche Deutsche besitzt 10.000 Dinge

Die Krise trifft nicht nur auf einen verunsicherten, sondern auch auf einen übersättigten Konsumenten. Ein durchschnittlicher Deutscher besitzt heute rund 10.000 Dinge – Socken, Bücher, Zimmerpflanzen, Duftkerzen, Bratpfannen, Hornhauthobel. Doch das Gros dieser Dinge stiftet keinen Nutzen, sondern wartet weit hinten im Wandschrank vergessen auf seine Entsorgung. Der jahrelange Boom hat einen immer aufgeblähteren, in seinem rationalen wie emotionalen Nutzwert kaum mehr zu plausibilisierenden Konsum befeuert: Das Gossen‘sche Gesetz vom abnehmenden Grenznutzen gilt dabei nicht nur für den Nutzen eines Einzelgutes, etwa eines Pullovers, sondern auch als Heuristik für den Konsum in Gänze. Kennzeichnend für den Surplus-Konsum ist entsprechend seine praktisch vollständige Entkopplung vom Nutzen: Konsumenten kaufen heißhungrig immer mehr – nicht um ihren Nutzen zu mehren, sondern weil ja alle immer mehr kaufen. Unternehmen bedienen diese blinde Nachfrage, die immer weiter wächst, aus der Comfort Zone heraus mit immer innovationsärmeren Produkten und Services – wohlstandsträge Konsumenten treffen auf wohlstandsträge Unternehmen.

Plötzlich kalter Entzug

Schon vor der Pandemie sah sich der wachsende, von seinem Nutzen entkoppelte Konsum durch eine immer stärkere Nachhaltigkeitsbewegung und eine sich verschärfende Klimakrise in Frage gestellt. Auch der digitale Wandel vieler Branchen brachte in der vergangenen Dekade – wenn auch aus anderem Motiv – eine Disruption nutzenarmer Angebote mit sich. Die Corona-Krise verstärkt diese langfristigen Trends fraglos, doch ist sie von einer in der Moderne singulären Qualität: Als tiefer, radikaler Einschnitt in unsere Lebensrealitäten hat sie uns als Gesellschaft kalt erwischt, alles Gewohnte aus dem luftleeren Raum heraus lahmgelegt, binnen weniger Tage von 100 auf null. Wir erleben Monate der Zwangsaskese – kein Shopping, kein Essengehen, keine Kulturveranstaltungen, keine Reisen, nicht einmal Freunde treffen. Diese Phase der Einschränkung bleibt nicht ohne Konsequenzen und lässt die Konsumentenpräferenzen keineswegs unberührt. Doch wer voreilig in Postwachstumsphantasien schwelgt oder das Ende des Kapitalismus herbeifabuliert, der irrt vermutlich.

Was brauche ich wirklich  und was nicht?

Der Kapitalismus ist systemisch geradezu darauf konditioniert, im Sinne der schöpferischen Zerstörung veränderte Präferenzen immer wieder zu neuen Angeboten zu integrieren und Angebote, die keinen Nutzwert mehr haben, vom Markt zu verdrängen. In anderen Worten: Wenn Butlers uns keine Duftkerzen mehr verkaufen kann, verkauft uns Marie Kondō die Anleitung, wie wir unsere Duftkerzen wieder loswerden. Doch klar ist: Durch steigenden ökonomischen Druck und in Ermangelung von Ablenkung sind wir aktuell viel aktiver mit dem konfrontiert sind, was wir wirklich wollen und brauchen – und was nicht. Entsprechend kalibrieren sich unsere Präferenzen grundlegend neu. Manche Präferenzen finden sich so bestätigt – wir warten sehnsüchtig darauf, ihnen bald wieder nachgehen zu können. Andere Präferenzen verschieben sich, da sich alternative Angebote als praktischer, nützlicher, kostengünstiger erwiesen haben. Und wieder andere Präferenzen zerplatzen, lösen sich in Luft auf, verblassen schon nach wenigen Wochen – wir können uns kaum mehr vorstellen, wie uns dies oder jenes einst Geld oder Zeit wert sein konnte.

Viel New, wenig Normal

Der zentrale Parameter für derlei Präferenzneuordnung: Der individuelle Nutzen. Im Kleinen wie Großen prüfen wir die Dinge wieder bewusster darauf, ob sie einen hinreichenden emotionalen und funktionalen Nutzen für uns haben – und machen davon unsere Konsumentscheidung abhängig. Einige erste Muster lassen sich bereits heute erkennen: Wir werden in Zukunft weniger geschäftlich reisen und mehr Termine in virtuellen Räumen durchführen; Wir werden in Zukunft noch mehr online einkaufen, egal ob Lebensmittel oder Kleidung; Wir werden in Zukunft verstärkt von Zuhause oder von unterwegs aus arbeiten. Diese veränderten Präferenzen werden etwa die Luftfahrt, den Einzelhandel und die Immobilienbranche massiv verändern und die Branchen beginnen entsprechend, ihre Angebote entlang der veränderten Nutzerpräferenzen neu zu gestalten und neuen Nutzen zu stiften. Das Problem: Das Gros der veränderten bzw. sich verändernden Präferenzen ist gegenwärtig schlicht noch nicht sichtbar oder existent, da es sich erst in den kommenden Wochen, Monaten, vielleicht Jahren herausprägen wird. Es fehlt noch an belastbaren Daten, habitualisierten Praktiken, Konsummustern – viel New, wenig Normal.

Zwei strategische Fallen bedrohen Unternehmen

Während der Nutzer mit neuer Bewusstheit nach Nutzen Ausschau hält und die Allokation seiner künftig begrenzteren Mittel neu kalibriert, sehen sich Unternehmen durch die ausbleibende Nachfrage existenziell bedroht – und laufen Gefahr in zwei strategische Fallen zu tappen. Die Hoffnung auf ein Reopening und ein daran anknüpfendes New Normal ist falsch und trügerisch zugleich: Falsch, da ein Reopening im Sinne der Aufhebung aller Beschränkungen sich von heute aus nicht seriös abschätzen lässt; Trügerisch, da ein Reopening im Sinne eines »Es wird alles wie es vorher war« schlicht unrealistisch ist und den tiefen Einschnitt in die Lebensrealitäten, den diese Krise schon jetzt markiert, außer Acht lässt. Statt der Hoffnung auf ein schnelles Normal braucht es Aufgeschlossenheit, Adaptivität und feine Antennen gegenüber dem New, das sich Bahn bricht. Doch selbst Unternehmen, denen es gelingt, diese erste Falle zu umschiffen und sich auf die VUCA World in Reinform einzustellen, tappen häufig in die zweite Falle: Als Reaktion auf die sinkende Nachfrage beginnen sie einen am Wettbewerb orientierten, ruinösen Preiskampf. Ein weiterer Trugschluss, der – zu Ende gedacht – in eine heillose Abwärtsspirale und schließlich zum Rückbau der eigenen Unternehmung führt.

Nutzeninnovationen als Ausweg aus der Abwärtsspirale

Weder die Hoffnung auf ein schnelles New Normal, noch die Hoffnung auf mehr als einen Pyrrhussieg im veralteten Wettbewerbsschema sind entsprechend sinnvolle Strategien für die Zeit in und nach der Corona-Krise. Wer bei sinkender Nachfrage einen anspruchsvolleren Markt nachhaltig erfolgreich bedienen will, der muss stattdessen die verschobenen und sich in der nächsten Zeit weiter verschiebenden Nutzerpräferenzen verstehen und das eigene Angebot nutzenzentriert neu denken. W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Begründer der Blue Ocean Strategy, sprechen hier von sogenannten Nutzeninnovationen, die einerseits den Nutzen für Konsumenten deutlich erhöhen, ohne dass dadurch andererseits höhere Kosten für Unternehmen entstehen. Die Entkopplung von Mehrkosten und Mehrnutzen gelingt dabei nach Kim und Mauborgne durch einen radikalen Neuzuschnitt des Angebots: Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverständlich erachtet, müssen eliminiert werden, da sie keinen Nutzen für den Kunden stiften? Welche Faktoren müssen bis weit unter den Branchenstandard reduziert werden, da sie nur wenig Nutzen stiften? Welche Faktoren müssen weit über den Branchenstandard gesteigert werden? Und welche Faktoren, die bis dato noch nie von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden? Auf Basis dieser vier simplen Fragen lässt sich ein neues Angebot entwickeln, das radikal auf den Nutzen des Konsumenten fokussiert ist und sich entsprechend der Abwärtsdynamik, in die wettbewerbszentriertes Denken in einer Nachfragekrise führt, entzieht. Jenseits tradierter Branchen- und Marktgrenzen kann es Unternehmen so gelingen, die versprengten und veränderten Nutzerpräferenzen in ein neues Angebot integrieren, wirkliche Nutzeninnovationen zu erzeugen und so neue, attraktive Märkte zu erschaffen.

Die Krise wird über alle Branchen hinweg zu einer Marktbereinigung führen. Gewinnen werden in dieser Phase diejenigen Unternehmen, die von den gestiegenen Nutzenerwartungen der Konsumenten ausgehend radikal nutzenzentrierte Angebote kompilieren und sich so von der übergeordneten Marktdynamik entkoppeln. Oder in anderen Worten: Der denkende Konsument wird sich nur von denkenden Unternehmen neu verführen lassen.


Nils Langhans ist Gründer und Geschäftsführer von KAUFMANN / LANGHANS. Er arbeitete zuletzt als selbstständiger Kommunikationsberater für Startups aus den Bereichen AI, Blockchain und FinTech. Zuvor war er unter anderem für die strategischen Kommunikationsberatungen Hering Schuppener und CNC sowie für den ehemaligen Obama-Berater Julius van de Laar tätig. Nils ist Alumnus der Studienstiftung, Mitglied bei Mensa e.V. und wurde 2018 vom PR Report in das 30-unter-30-Ranking gewählt.