As-a-Service-Geschäftsmodelle versprechen Industrieunternehmen eine rosige Zukunft: Höhere Margen, planbare Umsatzströme und neue Eintrittsbarrieren für den Wettbewerb. Bei aller Begeisterung für dieses neue Geschäftsmodell gerät ein wesentlicher Aspekt aus dem Blick: Es handelt sich eben um ein gänzlich anderes Geschäftsmodell – entsprechend tiefgreifend ist der Wandel vom Produkt- zum Serviceanbieter.

Heute verkauft Philips nicht mehr nur Leuchtmittel, sondern über seine Marke Signify Licht als Dienstleistung, als Rundum-Sorglos-Paket vom Konzept über die Installation bis zur Wartung. Trumpf verkündete kürzlich, seiner Kundschaft nicht mehr nur Laserschneidemaschinen, sondern ein flexibles Pay-per-Part-Modell anzubieten. Und der Heizungsbauer Viessmann verkauft längst Heating-as-a-Service. Beispiele dieser Art gibt es immer mehr. Der Markt für industrielle As-a-Service-Geschäftsmodelle wächst jährlich um 35 Prozent und wird 2025 rund 110 Milliarden Euro groß sein.

Der Mechanismus hinter As-a-Service-Modellen: Der Anbieter übernimmt kapitalintensive und komplexere Teile der Wertschöpfung und wird dafür mit höheren Margen entlohnt. Gleichzeitig bedeutet die Umstellung von Einmalverkäufen auf ein On-Demand-Geschäftsmodell mittelfristig deutlich kontinuierlichere und damit prognostizierbare Umsatzströme – und häufig auch einen höheren Product Lifetime Value. Doch noch entscheidender ist, dass der erfolgreiche Wandel vom Produkt- zum Serviceanbieter einen nachhaltigeren Wettbewerbsvorteil in der Welt von Morgen verspricht. Der Grund dafür: Die gewonnenen Daten lassen sich für die fortwährende Verbesserung des eigenen Services einsetzen und die Kombination von physischem Produkt und optimiertem Service ist durch Wettbewerber kaum zu imitieren. Zusätzlich vertieft die fortlaufende Interaktion zwischen Kunden und Anbietern die Kundenbeziehung und erschwert den Markteintritt neuer Wettbewerber zusätzlich.

Die Erfolgsgeschichten und Vorteile klingen rosig. Doch ist es wirklich so einfach? Leider, leider greift die Gleichung Technologie + neuer Abrechnungsmodus = As-a-Servicehier deutlich zu kurz. Sie verschleiert, dass der Wandel zum As-a-Service-Geschäftsmodell für Unternehmen eine tiefgreifende Transformation bedeutet: Denn wenn sich das Geschäftsmodell von der Einmal-Transaktion eines physischen Produkts hin zur dauerhaften Verflechtung und bedarfsbasierten Abrechnung zwischen Anbieter und Kunde verändert, hat dies erhebliche Konsequenzen für die gesamte Organisation. Entsprechend lohnt es sich, genauer hinzuschauen, wie der Wandel zum Servicegeschäftsmodell gelingen kann – und welche Klippen es auf diesem Weg zu umschiffen gilt.

Bei der Umstellung vom Produkt- auf ein Servicegeschäftsmodell ist eine klare und nüchterne Betrachtung des Return-on-Invest notwendig. Zwar bieten As-a-Service-Modelle durch konstante Umsatzströme und höhere Margen auch im B2B-Bereich viele Chancen für Unternehmen, doch entstehen zugleich initiale Kosten für die Entwicklung und den Betrieb des Service sowie Finanzierungskosten für den Serviceanbieter. Hier gilt es, mit spitzem Bleistift zu rechnen, denn klar ist: As-a-Service-Geschäftsmodelle sind kein Selbstzweck, sondern nur dann sinnvoll, wenn sie bestehende Ineffizienzen beseitigen und so eine wirtschaftliche Win-Win-Situation für Anbieter und Kunden erzeugen.

Nutzer:innen zahlen Geld für Nutzen, nicht für Technologie – und schon gar nicht für Buzzwords. Entsprechend muss im Zentrum jedes As-a-Service-Modells ein klarer Mehrwert in der Anwendung stehen. Technologie ist für die Umsetzung von Servicegeschäftsmodellen zwar zumeist enorm wichtig, doch ist Technologie kein Selbstzweck und in den allermeisten Fällen kein Wertversprechen in sich. Für Unternehmen, die von einem Produkt- auf ein Servicegeschäftsmodell umstellen wollen, muss daher stets die Lösung eines konkreten problems im Mittelpunkt stehen. Die Auswahl und der Einsatz der richtigen Technologie sind anschließend ein Mittel zum Zweck, um so den bestmöglichen Kundenutzen zu erzeugen.

Technologie und physische Produkte lassen sich nur dann sinnvoll zu einem Service verbinden, wenn man zuvor die Prozesse beim Kunden und die Einbettung des Service in das größere Ganze – etwa das Produktionssystem des Kunden – verstanden hat. Denn bei einem Servicegeschäftsmodell ist nicht mehr nur der Kunde für die Systemintegration verantwortlich, sondern auch der Anbieter muss das entsprechende Kundensystem verstehen, um mit seinem Service in diesem System Wert zu stiften. Am erfolgreichsten sind As-a-Service-Modelle entsprechend dann, wenn sie sich nicht nur nahtlos in die Systeme von Kunden integrieren, sondern darüber hinaus auch den Interaktionsprozess zwischen dem Kunden und seinen Kunden verstehen, um so seine Wettbewerbsfähigkeit End-to-End zu steigern.

Physische Produkte, die Teil von einem Servicegeschäftsmodell sind, unterscheiden sich deutlich von physischen Produkten, die für den Einmalverkauf gemacht sind. Der Grund dafür ist simpel: Wenn ein Produkt tatsächlich eine dauerhafte Verbindung zwischen Anbieter und Kunden herstellen und dabei kontinuierlich Daten sammeln soll, dann verändern sich auf die Anforderungen an seine Hardware-Komponenten. Hinzu kommen intelligente Komponenten, etwa Sensoren, Mikroprozessoren, Steuerungen, Software, ein eingebettetes Betriebssystem und eine digitale Benutzerschnittstelle, sowie Konnektivitätskomponenten, etwa Anschlüsse, Antennen, Protokolle und Netzwerke, die die Kommunikation zwischen dem Produkt und der Produkt-Cloud ermöglichen. Klar ist: Die durch den Einsatz der Produkte bei verschiedenen Kunden gesammelten Daten sind enorm wertvoll für den Anbieter von As-a-Service-Geschäftsmodellen. Schließlich lässt sich auf Basis der gesammelten Daten die Wartung immer effizienter gestalten, können Produktverbesserungen abgeleitet werden oder gänzlich neue Dienstleistungen entwickelt werden.

Wer Services statt Produkte verkauft, der verfolgt ein anderes Geschäftsmodell – mit teils erheblichen Folgen für praktisch alle Bereiche und Funktionen der Organisation. Die Entwicklung endet nicht mit dem Start der Produktion, der Vertrieb verzichtet initial auf Umsätze, die Finanzabteilung muss neue Finanzierungsvehikel aufbauen und die IT wandelt sich vom Cost-Center zum Werttreiber. Diese Veränderungen sind nicht zu unterschätzen, weil sich auch das Zielsystem anpassen muss und die Transformation des Geschäftsmodells letztlich auch eine Transformation der Unternehmensorganisation bedeutet. Sowohl der Neuzuschnitt von Einheiten, beispielsweise der Aufbau eines Customer Success Management, das die Funktionen von Marketing, Vertrieb und After-Sales integriert, oder einer DevOps-Abteilung, die IT, Forschung und Entwicklung und Produktion vereint, als auch der Aufbau einer zentralen Data-Unit sind hier naheliegende Weiterentwicklungen.