Die formallogische Definition ist eigentlich simpel: Zukunft ist, was noch nicht ist. Demnach wäre die Zukunft also eine Art leerer Raum voll unendlicher Möglichkeiten. Oder etwas radikaler mit Wittgenstein: »Dass die Sonne morgen aufgehen wird, ist eine Hypothese; und das heißt: Wir wissen nicht, ob sie aufgehen wird.« Unsere Lebenswirklichkeit ist jedoch eine andere: Wir vertrauen nicht nur darauf, dass die Sonne morgen wieder aufgeht, sondern wir befüllen die Zeit, die vor uns liegt, auch mit allerhand anderen Erwartungen und Vorstellungen. Wir erdenken uns unsere Zukunft. Der Psychologe Martin E.P. Seligman sieht in unserer Fähigkeit über die Zukunft nachzudenken gar das zentrale Unterscheidungsmerkmal zwischen Mensch und Tier. Und so antizipieren wir das Verhalten anderer, fassen Vorsätze, machen uns Hoffnungen und gelegentlich Sorgen. Doch im Zentrum unserer Gedanken über die Zukunft steht laut Seligmann vor allem eines: Das Planen.

Auf individueller wie organisationaler Ebene vertrauen wir darauf, die Zukunft planen zu können, sie uns aus Fach- und Erfahrungswissen, aus Gegenwart und Vergangenheit erschließen zu können. Dabei nehmen wir implizit einen gleichbleibenden Verlauf der Dinge an – und hier beginnt das Problem: Das Fortschreiben von Vergangenheit und Gegenwart wird immer erkenntnisärmer. Die Zukunft war fraglos nie nur eine lineare Fortschreibung der Gegenwart, doch die immer umfassendere Vernetzung, schnellere Innovationszyklen und externe Schocks verkürzen unsere Planungshorizonte heute ins Mikroskopische. Wir sehen uns einer komplexen Welt mit komplexen Problemen und völlig offenen Lösungswegen gegenüber. Gemäß des Cynefin-Framework von Dave Snowden sind komplexe Probleme dabei solche, bei denen die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung erst ex post verstanden werden kann. Klarheit, Einfachheit und Eindeutigkeit diffundieren im Schleier dieser gleichzeitig-mehrdeutigen Phänomene. Das Ergebnis: Unsicherheit und zunehmend Angst vor einer Zukunft, die sich ihrer Beplanung verweigert, die sich dem Gefühl ihrer Beeinflussbarkeit entzieht. Je komplexer die Angelegenheiten werden, desto größer wird unsere gefühlte Handlungsohnmacht und die Sehnsucht nach altgewohnter Kontinuität in einer fragmentierten Welt – eine Geisteshaltung, die Zygmunt Bauman treffend mit dem Terminus »Retropia« beschreibt.

Retropia aber wird ein Sehnsuchtsort bleiben, die große Regression ein temporäres Schreckgespenst, ein Zwischenphänomen in einer Zeit der Paradigmenwechsel zwischen industrieller und post-industrieller Wertschöpfung. In der zunehmenden Nicht-Fortschreibbarkeit der Dinge liegt vielmehr eine große Chance: Die Unsicherheit erzeugt Möglichkeitsräume und setzt somit das Initial für alles Neue – sofern wir bereit sind, uns auf die Unsicherheit als neues default setup einzulassen. Wo wir nicht mehr planen können, müssen wir neu erfinden; Wo wir nicht mehr wissen können, müssen wir neu denken. An die Stelle des Planens tritt die Kreativität als Schlüsselkompetenz in einer komplexen Welt. Gleichzeitig bedeutet die Abkehr vom Primat des Planens nicht, dass fortan Planlosigkeit regiert. Vielmehr müssen wir Planung und Kreativität intelligent verzahnen, um Zukunft in Echtzeit zu gestalten. Unternehmen müssen auf diesem Weg insbesondere folgende drei Prioritäten setzen.

Die allermeisten Unternehmen brauchen nicht unbedingt eine neue Strategie, sondern eine neue Art Strategie zu machen – im Wortsinne Strategie machen, denn genau in der Integration der strategischen und operativen Ebene liegt ein Schlüssel, um eine ungewisse Zukunft beherrschbar zu machen. Strategiearbeit im digitalen Zeitalter muss entsprechend zwei Widersprüche integrieren: Zum einen die Gleichzeitigkeit von Strategieentwicklung und -umsetzung und zum anderen die Gleichzeitigkeit von Stabilität und Adaptivität. Ein Strategieprozess, der diese beiden Widersprüche im besten Sinne dialektisch auflöst, schafft Raum für die Ideen der Vielen und bereitet somit den Boden für den gelenkten Zufall, aus dem in Zukunft Wert sprießt.

Das vielbeschriebene Aufbrechen der Silos ist nur der allererste Tippelschritt zur Organisation der Zukunft. Die Non-Linearität des Digitalen fordert vielmehr die klassische Organisationsform »Unternehmen« als effektivsten Koordinationsmechanismus für die Zusammenarbeit von Menschen heraus – mit erheblichen Konsequenzen für das Organisationsdesign. Die Organisationseinheiten von Morgen werden kleiner, agiler, flexibler und cross-funktionaler agieren und aussehen. Zugleich müssen sich Unternehmen schleunigst neuen Arbeitsmodellen öffnen – auch, um weiterhin überhaupt den notwendigen Zugriff auf einen zunehmend fluiden Pool an Talenten zu haben. Die erfolgreiche Organisation der Zukunft wird so eher zu einer Andockfläche, der sich Menschen mit bestimmten Fähigkeiten temporär und entlang ihrer Bedürfnisse anschließend können, um gemeinsam Wert zu erzeugen.

Je unsicherer das Morgen und die Pfade nach vorn, je verschwommener die Organisationsgrenzen, desto wichtiger wird es für Unternehmen, die heterogenen Interessen ihrer Mitarbeiter*innen hinter einer geteilten Mission und Vision zu versammeln. Nur wenn allen Beteiligten klar ist, warum ein Unternehmen tut, was es tut, und wohin diese gemeinsame Reise führen soll, entsteht die richtige Balance aus Klarheit und Handlungsfreiheit, aber auch die notwendige Motivation und Identifikation unter den Mitarbeiter*innen. Denn wenn nichts mehr sicher ist außer der Unsicherheit, braucht es mehr denn je die Grundfeste eines geteilten Warum und Wohin, um den leeren Raum namens Zukunft als einen gestaltbaren Möglichkeitsraum zu begreifen – und nicht als Drohkulisse.

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