So verschieben sich Wert und Wertschöpfung im digitalen Zeitalter

Wer ĂŒberleben will, muss selbst zu seinem grĂ¶ĂŸten Wettbewerber werden


Neue GeschĂ€ftsmodelle und eine verĂ€nderte Wettbewerbsarchitektur stellen alte Gewissheiten ĂŒber Wert und Wertschöpfung grundlegend in Frage. Das Problem: Vielen Unternehmen in Deutschland fehlt es gegenwĂ€rtig noch an Leidensdruck fĂŒr die dringend notwendigen, drastischen VerĂ€nderungen. Doch klar ist: Wer in Zukunft ĂŒberhaupt noch eine Rolle spielen will, der muss Schluss machen mit der Transformation in Tippelschritten und selbst zu seinem stĂ€rksten Wettbewerber werden.

Wenn Uber in einigen Tagen an die Börse geht, dann ist dies nicht nur der grĂ¶ĂŸte Börsengang der letzten Jahre, sondern allen voran ein Symbol fĂŒr die radikale Marktmachtverschiebung im digitalen Zeitalter. Mit rund 90 Milliarden US-Dollar wird Uber Ă€hnlich bewertet sein wie Volkswagen, nach Verkaufszahlen der grĂ¶ĂŸte Automobilhersteller der Welt. Der Wachwechsel von globalen Industrieunternehmen, die ĂŒberlegene Produkte fertigen, zu globalen Plattformen, die ĂŒberlegene Customer Experience liefern, kristallisiert sich in diesem Börsengang und den Ă€hnlichen Unternehmensbewertungen auf beinahe kitschig-symbolische Weise heraus. Der grĂ¶ĂŸere Kontext: Wir erleben seit rund einer Dekade nicht weniger als eine grundsĂ€tzliche Redefinition von Wert und Wertschöpfung, die alte Marktmacht durch immer neue, innovative GeschĂ€ftsmodelle herausfordert, ja zu Nichte macht.

Die alles entscheidende Frage: What business are you really in?

FĂŒr Unternehmen stellt sich damit die provokante Frage, die Harvard-Professor Theodore Levitt bereits 1960 aufgeworfen hat, mit neuer Dringlichkeit: »What business are you really in?« Definierte sich die Antwort in vordigitalen Zeiten ĂŒber die Produkte, die ein Unternehmen herstellte, so lĂ€sst sie sich heutzutage nur entlang von KundenbedĂŒrfnissen, die ein Unternehmen befriedigt, finden: Aus Automobilherstellern werden so MobilitĂ€tsdienstleister. Klar ist: Im digitalen Zeitalter wird rigorose Kundenzentrierung zur erfolgskritischen GrĂ¶ĂŸe. Doch fĂŒr angestaubte Unternehmen ist es hĂ€ufig eine enorme Herausforderung, schnell und adaptiv auf neue oder verĂ€nderte KundenbedĂŒrfnisse, meist getrieben durch technologische Innovationen, zu reagieren. Ein Grund dafĂŒr: Zu vielen Unternehmen in Deutschland geht es heute schlicht viel zu gut. Multimillionengewinne sprudeln in den industriellen Herzkammern des Landes, man sonnt sich in vermeintlich felsenfester WeltmarktfĂŒhrerschaft von Made in Germany. Warum da etwas Ă€ndern? Ein fataler Irrglaube. Ein toxisches Gemisch aus Selbstgewissheit, Ignoranz und diffuser Angst gepaart mit fehlendem Leidensdruck in vielen Branchen und Industrien, diese manchmal selbstherrliche Saturiertheit, all dies wird zu einer der grĂ¶ĂŸten Herausforderungen fĂŒr den Standort Deutschland. Im digitalen Zeitalter gilt: LĂ€sst ein etabliertes Unternehmen die TĂŒr nur einen Spalt breit offen, treten hungrige Startups und in die Breite diversifizierende Big-Tech-Unternehmen sie mit Gewalt ein. Was einst ein Wettbewerbsvorsprung auf Jahrzehnte war, ist im Morgen kaum mehr wert als eine Fußnote in der Wirtschaftsgeschichte. Extrem verringerte Markteintrittskosten, immer mehr Risikokapital fĂŒr hungrige Herausforderer und immer neue, digitale GeschĂ€ftsmodelle bestrafen TrĂ€gheit und Ineffizienz gnadenlos. HĂ€tte man vor ein paar Jahren KieferorthopĂ€den danach gefragt, ob sie ihr GeschĂ€ft von der Digitalisierung bedroht sĂ€hen, hĂ€tten sie wohl kaum mehr als mit Ă€ußerst geraden ZĂ€hnen mĂŒde gelĂ€chelt. Heute revolutionieren gut finanzierte Startups wie SunshineSmile den Markt fĂŒr Zahnkorrekturschienen mit App und Zahnabdruckset per Post. Solcherlei Beispiele gibt es unzĂ€hlige. Immer im Fokus: Das beste Kundenerlebnis. Wenn der Drogeriegigant Rossmann dieser Tage selbstgewiss verkĂŒndet, dass das OnlinegeschĂ€ft fĂŒr das Unternehmen unbedeutend sei, anstatt aus seiner gegenwĂ€rtig noch komfortablen Position heraus selbst neue GeschĂ€ftsmodelle zu erproben und vielleicht zur fĂŒhrenden digitalen Plattform fĂŒr Drogerieartikel zu werden, dann kann man kaum viel mehr als den Kopf schĂŒtteln.

Die multipolare Wettbewerbsarchitektur

Ein Innovation Hub, ein Lab, ein bisschen Design Thinking und ein paar Sneakers fĂŒr den CEO – Digitalinitiativen sind in vielen FĂ€llen zu zaghaft, ja zu bruchstĂŒckhaft. Vor allem aber: Sie laufen hĂ€ufig an den RealitĂ€ten vorbei, da sie verkennen, wie fundamental ebenjener Wandel der Wettbewerbs- und Wertschöpfungsarchitektur verlĂ€uft und wie grundlegend sich Unternehmen entsprechend verĂ€ndern mĂŒssen, um im Morgen noch eine Rolle zu spielen, einen Nutzen zu haben. Ein Beispiel: FrĂŒher konkurrierte ein Autobauer wie VW mit BMW, Mercedes oder Opel – handverlesener Wettbewerb, auf Jahrzehnte geschĂŒtzt durch kilometerhohe Markteintrittsbarrieren aus proprietĂ€rem Wissen, immensen Investitionskosten und breitem Endkundenzugang. Durch den digitalen Wandel verschwimmen Industrie- und Produktgrenzen immer weiter, sie werden obsolet und im Ergebnis steht eine von Grund auf gewandelte, multipolare Wettbewerbsarchitektur: VW konkurriert nicht nur mit BMW oder Mercedes, sondern auch mit neuen, innovativen Playern wie Tesla oder Byton um das Fahrzeug der Zukunft. VW konkurriert mit Google oder Apple um die Plattform Auto, um die User Experience jenseits vom Hoch- und Runterschalten. VW konkurriert mit Uber oder Lyft bei der Plattformisierung von MobilitĂ€tsdienstleistungen. VW konkurriert mit Vodafone und Co. um die Ausgestaltung konnektiver, autonomer MobilitĂ€t. FĂŒr andere Automobilhersteller gilt das gleiche. Und die Antworten, ob sie Moia oder ShareNow heißen, sie kommen reichlich spĂ€t und sind selten sonderlich innovativ. Sie lassen die deutsche Automobilindustrie nicht wie Treiber dieses Wandels erscheinen, sondern wie seine Getriebenen.

Digitalisierung bedeutet eine VerschÀrfung von Wettbewerbs- und Effizienzdruck

Klar ist: Die reaktive Transformation in Tippelschritten wird nicht funktionieren. Man darf all jenen Unternehmen, die die großen UmwĂ€lzungen erst noch vor sich haben, nur zurufen, sich nicht im Klein-Klein oder in Symbolpolitik zu verirren, sondern stattdessen mutig und bestimmt die großen, langen Linien zu denken. Mag die Plattformisierung im B2C-GeschĂ€ft allmĂ€hlich abgegrast sein, so beginnt das Rennen um die B2B-Plattformen von Morgen etwa gerade erst. Anders als in analogen Zeiten können wir jeden Mikrometer einer globalen Unternehmung datenbasiert und in Echtzeit auf seinen wertstiftenden Beitrag untersuchen – und verĂ€ndern. An Möglichkeiten und Perspektiven mangelt es also wahrlich nicht. Der Analyse von Sunil Gupta, Professor an der Harvard Business School, folgend, beruhen erfolgreiche digitale Transformationen darauf, das eigene GeschĂ€ftsmodell von Grund auf neu zu denken, die eigene Wertschöpfungskette bzw. die eigene Rolle darin neu zu denken, die Kundeninteraktion gĂ€nzlich neu zu denken und die eigene Organisation neu zu denken, ergo eigentlich fast alles neu zu denken. Vergleicht man diesen brettharten Anforderungskatalog mit der schönfĂ€rberischen Corporate-Influencer-Narretei, nach der Digitalisierung bloß eine seichte Mischung aus Home Office, Fun und Cupcake-Wettessen im Co-Working-Space ist, ist es höchste Zeit, endlich mit einem MissverstĂ€ndnis aufrĂ€umen: Digitalisierung bedeutet allen voran eine VerschĂ€rfung von Wettbewerbs- und Effizienzdruck, nicht ihr Gegenteil, auch wenn das manch einer Glauben macht. Die gute Nachricht daran: Es wird fĂŒr alle Ă€hnlich herausfordernd.

Mein grĂ¶ĂŸter Wettbewerber muss ich selbst sein

Was also tun? Die Antwort auf eine radikal verĂ€nderte, komplexe Wettbewerbsarchitektur kann nur ein radikales Umdenken fĂŒr jeden Konzern, fĂŒr jeden MittelstĂ€ndler, ja fĂŒr jeden einzelnen Unternehmer bedeuten: Die Zeiten, in denen man sich auf hart erarbeiteten Wettbewerbsvorteilen ausruhen konnte, in denen Tradition schĂŒtzte, sind unwiederbringlich vorbei. Gisbert RĂŒhl, CEO des Stahlkonzerns Klöckner, stellte vor einigen Jahren die These »Ich kannibalisiere mein GeschĂ€ft, bevor es andere tun« in den Raum und begrĂŒndete damit Klöckners Ambition, selbst zur B2B-Plattform zu werden, bevor sich Player wie Amazon zwischen das Unternehmen und seine Kunden schalten. Diese These behĂ€lt ihre GĂŒltigkeit, doch muss man sie heute noch verschĂ€rfter formulieren. FĂŒr jedes Unternehmen, das im Morgen erfolgreich sein will, gilt: »Mein grĂ¶ĂŸter Wettbewerber muss ich selbst sein.« Wir brauchen nicht weniger als radikal unternehmerisch denkende und handelnde Organisationen, die entlang von KundenbedĂŒrfnissen konstant neue, bessere GeschĂ€ftsmodelle entwickeln, die nicht mehr nur das beste Produkt bauen, sondern den meisten Nutzen fĂŒr ihre Kunden stiften wollen. Denen, die zu solch einem grundlegenden, fortwĂ€hrenden Wandel bereit sind, gehört die Zukunft. Allen anderen kann man nur sagen: Viel GlĂŒck.


Nils Langhans ist GrĂŒnder und GeschĂ€ftsfĂŒhrer von KAUFMANN / LANGHANS. Er arbeitete zuletzt als selbststĂ€ndiger Kommunikationsberater fĂŒr Startups aus den Bereichen AI, Blockchain und FinTech. Zuvor war er unter anderem fĂŒr die strategischen Kommunikationsberatungen Hering Schuppener und CNC sowie fĂŒr den ehemaligen Obama-Berater Julius van de Laar tĂ€tig. Nils ist Alumnus der Studienstiftung, Mitglied bei Mensa e.V. und wurde 2018 vom PR Report in das 30-unter-30-Ranking gewĂ€hlt.