Über den Konsum nach Corona

»Wenn Butlers dir keine Duftkerzen mehr verkauft, verkauft dir Marie Kondƍ die Anleitung, wie du deine Duftkerzen wieder los wirst«


Die unternehmerische Sehnsuchtsdestination im Sommer 2020: New Normal, am besten als Direktverbindung. Doch die Einkehr eines neuen Normalzustands ist weit entfernt, die Krise mitnichten durchgestanden, sondern immer noch in ihren AnfĂ€ngen, trotz sinkender Infektionszahlen, trotz vorsichtiger Öffnung des öffentlichen Lebens. Die nahe und mittelnahe Zukunft bedeutet fĂŒr die allermeisten Unternehmen viel New und wenig Normal. Eine V-förmige wirtschaftliche Erholung erscheint illusorisch, die kĂŒhnste Hoffnung ein langgezogenes, schmerzvolles U(hhh). Zwar zieht der ifo-Index leicht an, Unternehmen schauen etwas positiver als im Vormonat in die Zukunft, doch bleibt der GfK-Konsumklimaindex im Keller auf dem zweitniedrigsten Wert seit Beginn seiner Messung. Dass die gesamtwirtschaftliche Nachfrage sinkt, und zwar auf lĂ€ngere Sicht, ist wahrscheinlich – das Weltwirtschaftsforum geht von einer lang anhaltenden globalen Rezession aus. Die Folge: Durch Einkommenseinbußen und ZukunftsĂ€ngste verunsicherte Menschen konsumieren schlicht weniger – mit erheblichen Konsequenzen fĂŒr Unternehmen.

Der durchschnittliche Deutsche besitzt 10.000 Dinge

Die Krise trifft nicht nur auf einen verunsicherten, sondern auch auf einen ĂŒbersĂ€ttigten Konsumenten. Ein durchschnittlicher Deutscher besitzt heute rund 10.000 Dinge – Socken, BĂŒcher, Zimmerpflanzen, Duftkerzen, Bratpfannen, Hornhauthobel. Doch das Gros dieser Dinge stiftet keinen Nutzen, sondern wartet weit hinten im Wandschrank vergessen auf seine Entsorgung. Der jahrelange Boom hat einen immer aufgeblĂ€hteren, in seinem rationalen wie emotionalen Nutzwert kaum mehr zu plausibilisierenden Konsum befeuert: Das Gossen‘sche Gesetz vom abnehmenden Grenznutzen gilt dabei nicht nur fĂŒr den Nutzen eines Einzelgutes, etwa eines Pullovers, sondern auch als Heuristik fĂŒr den Konsum in GĂ€nze. Kennzeichnend fĂŒr den Surplus-Konsum ist entsprechend seine praktisch vollstĂ€ndige Entkopplung vom Nutzen: Konsumenten kaufen heißhungrig immer mehr – nicht um ihren Nutzen zu mehren, sondern weil ja alle immer mehr kaufen. Unternehmen bedienen diese blinde Nachfrage, die immer weiter wĂ€chst, aus der Comfort Zone heraus mit immer innovationsĂ€rmeren Produkten und Services – wohlstandstrĂ€ge Konsumenten treffen auf wohlstandstrĂ€ge Unternehmen.

Plötzlich kalter Entzug

Schon vor der Pandemie sah sich der wachsende, von seinem Nutzen entkoppelte Konsum durch eine immer stĂ€rkere Nachhaltigkeitsbewegung und eine sich verschĂ€rfende Klimakrise in Frage gestellt. Auch der digitale Wandel vieler Branchen brachte in der vergangenen Dekade – wenn auch aus anderem Motiv – eine Disruption nutzenarmer Angebote mit sich. Die Corona-Krise verstĂ€rkt diese langfristigen Trends fraglos, doch ist sie von einer in der Moderne singulĂ€ren QualitĂ€t: Als tiefer, radikaler Einschnitt in unsere LebensrealitĂ€ten hat sie uns als Gesellschaft kalt erwischt, alles Gewohnte aus dem luftleeren Raum heraus lahmgelegt, binnen weniger Tage von 100 auf null. Wir erleben Monate der Zwangsaskese – kein Shopping, kein Essengehen, keine Kulturveranstaltungen, keine Reisen, nicht einmal Freunde treffen. Diese Phase der EinschrĂ€nkung bleibt nicht ohne Konsequenzen und lĂ€sst die KonsumentenprĂ€ferenzen keineswegs unberĂŒhrt. Doch wer voreilig in Postwachstumsphantasien schwelgt oder das Ende des Kapitalismus herbeifabuliert, der irrt vermutlich.

Was brauche ich wirklich – und was nicht?

Der Kapitalismus ist systemisch geradezu darauf konditioniert, im Sinne der schöpferischen Zerstörung verĂ€nderte PrĂ€ferenzen immer wieder zu neuen Angeboten zu integrieren und Angebote, die keinen Nutzwert mehr haben, vom Markt zu verdrĂ€ngen. In anderen Worten: Wenn Butlers uns keine Duftkerzen mehr verkaufen kann, verkauft uns Marie Kondƍ die Anleitung, wie wir unsere Duftkerzen wieder loswerden. Doch klar ist: Durch steigenden ökonomischen Druck und in Ermangelung von Ablenkung sind wir aktuell viel aktiver mit dem konfrontiert sind, was wir wirklich wollen und brauchen – und was nicht. Entsprechend kalibrieren sich unsere PrĂ€ferenzen grundlegend neu. Manche PrĂ€ferenzen finden sich so bestĂ€tigt – wir warten sehnsĂŒchtig darauf, ihnen bald wieder nachgehen zu können. Andere PrĂ€ferenzen verschieben sich, da sich alternative Angebote als praktischer, nĂŒtzlicher, kostengĂŒnstiger erwiesen haben. Und wieder andere PrĂ€ferenzen zerplatzen, lösen sich in Luft auf, verblassen schon nach wenigen Wochen – wir können uns kaum mehr vorstellen, wie uns dies oder jenes einst Geld oder Zeit wert sein konnte.

Viel New, wenig Normal

Der zentrale Parameter fĂŒr derlei PrĂ€ferenzneuordnung: Der individuelle Nutzen. Im Kleinen wie Großen prĂŒfen wir die Dinge wieder bewusster darauf, ob sie einen hinreichenden emotionalen und funktionalen Nutzen fĂŒr uns haben – und machen davon unsere Konsumentscheidung abhĂ€ngig. Einige erste Muster lassen sich bereits heute erkennen: Wir werden in Zukunft weniger geschĂ€ftlich reisen und mehr Termine in virtuellen RĂ€umen durchfĂŒhren; Wir werden in Zukunft noch mehr online einkaufen, egal ob Lebensmittel oder Kleidung; Wir werden in Zukunft verstĂ€rkt von Zuhause oder von unterwegs aus arbeiten. Diese verĂ€nderten PrĂ€ferenzen werden etwa die Luftfahrt, den Einzelhandel und die Immobilienbranche massiv verĂ€ndern und die Branchen beginnen entsprechend, ihre Angebote entlang der verĂ€nderten NutzerprĂ€ferenzen neu zu gestalten und neuen Nutzen zu stiften. Das Problem: Das Gros der verĂ€nderten bzw. sich verĂ€ndernden PrĂ€ferenzen ist gegenwĂ€rtig schlicht noch nicht sichtbar oder existent, da es sich erst in den kommenden Wochen, Monaten, vielleicht Jahren herausprĂ€gen wird. Es fehlt noch an belastbaren Daten, habitualisierten Praktiken, Konsummustern – viel New, wenig Normal.

Zwei strategische Fallen bedrohen Unternehmen

WĂ€hrend der Nutzer mit neuer Bewusstheit nach Nutzen Ausschau hĂ€lt und die Allokation seiner kĂŒnftig begrenzteren Mittel neu kalibriert, sehen sich Unternehmen durch die ausbleibende Nachfrage existenziell bedroht – und laufen Gefahr in zwei strategische Fallen zu tappen. Die Hoffnung auf ein Reopening und ein daran anknĂŒpfendes New Normal ist falsch und trĂŒgerisch zugleich: Falsch, da ein Reopening im Sinne der Aufhebung aller BeschrĂ€nkungen sich von heute aus nicht seriös abschĂ€tzen lĂ€sst; TrĂŒgerisch, da ein Reopening im Sinne eines »Es wird alles wie es vorher war« schlicht unrealistisch ist und den tiefen Einschnitt in die LebensrealitĂ€ten, den diese Krise schon jetzt markiert, außer Acht lĂ€sst. Statt der Hoffnung auf ein schnelles Normal braucht es Aufgeschlossenheit, AdaptivitĂ€t und feine Antennen gegenĂŒber dem New, das sich Bahn bricht. Doch selbst Unternehmen, denen es gelingt, diese erste Falle zu umschiffen und sich auf die VUCA World in Reinform einzustellen, tappen hĂ€ufig in die zweite Falle: Als Reaktion auf die sinkende Nachfrage beginnen sie einen am Wettbewerb orientierten, ruinösen Preiskampf. Ein weiterer Trugschluss, der – zu Ende gedacht – in eine heillose AbwĂ€rtsspirale und schließlich zum RĂŒckbau der eigenen Unternehmung fĂŒhrt.

Nutzeninnovationen als Ausweg aus der AbwÀrtsspirale

Weder die Hoffnung auf ein schnelles New Normal, noch die Hoffnung auf mehr als einen Pyrrhussieg im veralteten Wettbewerbsschema sind entsprechend sinnvolle Strategien fĂŒr die Zeit in und nach der Corona-Krise. Wer bei sinkender Nachfrage einen anspruchsvolleren Markt nachhaltig erfolgreich bedienen will, der muss stattdessen die verschobenen und sich in der nĂ€chsten Zeit weiter verschiebenden NutzerprĂ€ferenzen verstehen und das eigene Angebot nutzenzentriert neu denken. W. Chan Kim und RenĂ©e Mauborgne, BegrĂŒnder der Blue Ocean Strategy, sprechen hier von sogenannten Nutzeninnovationen, die einerseits den Nutzen fĂŒr Konsumenten deutlich erhöhen, ohne dass dadurch andererseits höhere Kosten fĂŒr Unternehmen entstehen. Die Entkopplung von Mehrkosten und Mehrnutzen gelingt dabei nach Kim und Mauborgne durch einen radikalen Neuzuschnitt des Angebots: Welche Faktoren, die die Branche bis dato als selbstverstĂ€ndlich erachtet, mĂŒssen eliminiert werden, da sie keinen Nutzen fĂŒr den Kunden stiften? Welche Faktoren mĂŒssen bis weit unter den Branchenstandard reduziert werden, da sie nur wenig Nutzen stiften? Welche Faktoren mĂŒssen weit ĂŒber den Branchenstandard gesteigert werden? Und welche Faktoren, die bis dato noch nie von der Branche geboten wurden, mĂŒssen kreiert werden? Auf Basis dieser vier simplen Fragen lĂ€sst sich ein neues Angebot entwickeln, das radikal auf den Nutzen des Konsumenten fokussiert ist und sich entsprechend der AbwĂ€rtsdynamik, in die wettbewerbszentriertes Denken in einer Nachfragekrise fĂŒhrt, entzieht. Jenseits tradierter Branchen- und Marktgrenzen kann es Unternehmen so gelingen, die versprengten und verĂ€nderten NutzerprĂ€ferenzen in ein neues Angebot integrieren, wirkliche Nutzeninnovationen zu erzeugen und so neue, attraktive MĂ€rkte zu erschaffen.

Die Krise wird ĂŒber alle Branchen hinweg zu einer Marktbereinigung fĂŒhren. Gewinnen werden in dieser Phase diejenigen Unternehmen, die von den gestiegenen Nutzenerwartungen der Konsumenten ausgehend radikal nutzenzentrierte Angebote kompilieren und sich so von der ĂŒbergeordneten Marktdynamik entkoppeln. Oder in anderen Worten: Der denkende Konsument wird sich nur von denkenden Unternehmen neu verfĂŒhren lassen.


Nils Langhans ist GrĂŒnder und GeschĂ€ftsfĂŒhrer von KAUFMANN / LANGHANS. Er arbeitete zuletzt als selbststĂ€ndiger Kommunikationsberater fĂŒr Startups aus den Bereichen AI, Blockchain und FinTech. Zuvor war er unter anderem fĂŒr die strategischen Kommunikationsberatungen Hering Schuppener und CNC sowie fĂŒr den ehemaligen Obama-Berater Julius van de Laar tĂ€tig. Nils ist Alumnus der Studienstiftung, Mitglied bei Mensa e.V. und wurde 2018 vom PR Report in das 30-unter-30-Ranking gewĂ€hlt.