Vom Produkt- zum Servicegeschäftsmodell

Wie der Megatrend X-as-a-Service die industrielle Wertschöpfung revolutioniert


Software-as-a-Service, Mobility-as-a-Service, Everything-as-a-Service – der Service ist die zentrale Wertschöpfungsform des digitalen Zeitalters. Wir bezahlen nicht mehr für die Bohrmaschine, sondern für das Loch in der Wand. Ein Megatrend, der auch die industrielle Wertschöpfung von Grund auf verändern wird.

Neu ist der Gedanke von As-a-Service-Angeboten keineswegs. Power-by-the-Hour, also die stundengenaue Abrechnung des Betriebs von Flugzeugtriebwerken, ist eine von Rolls Royce gehaltene Trademark aus den 1960er Jahren und heute gängige Praxis in der Luftfahrtindustrie. Mehr noch: Leasingmodelle für Mobilität sind weit älter als das Automobil und entstanden bereits im Amerika des frühen 18. Jahrhunderts. Damals leaste man statt Elektrofahrzeugen – kein Witz – Pferde und Kutschen. Auch Abomodelle für Maschinen sind keine Erfindung des digitalen Zeitalters: Der Nähmaschinenhersteller Singer bot bereits 1856 seine Nähmaschine gegen eine monatliche Gebühr von drei US-Dollar an.

Wieso der Siegeszug von As-a-Service-Modellen jetzt beginnt

Dass der Siegeszug dieser Jahrhunderte alten Idee im industriellen Bereich dennoch erst jetzt beginnt, hat seinen Grund. Noch bis vor Kurzem beschränkten sich As-a-Service-Modelle im B2B-Bereich vor allem auf besonders kapitalintensive, komplexe und wartungsintensive Produkte wie Turbinen oder Aufzüge. Denn in den allermeisten Fällen war die Entkopplung von Besitz und Nutzen in analogen Zeiten schlicht nicht ökonomisch sinnvoll zu realisieren. Erst die grenzkostenfreie Skalierbarkeit des Digitalen bereitet den Boden für den Siegeszug von As-a-Service-Modellen. Damit Maschinen, Anlagen und Anwendungen als Service-Modelle betrieben werden können, braucht es eine Echtzeitvernetzung von Anbietern, Kunden und eben Produkten. Die dazu notwendigen intelligenten Komponenten, etwa Sensoren, Mikroprozessoren und eingebettete Betriebssysteme und Benutzerschnittstellen, sowie die Konnektivitätskomponenten, etwa digitale Infrastruktur, Protokolle und Netzwerke, die die Kommunikation zwischen Produkt und Produkt-Cloud ermöglichen, sind keine Zukunftsmusik mehr, sondern längst zur Massenware geworden.

Viele Begriffe für ein und denselben Mechanismus

Heute verkauft Philips nicht mehr nur Glühbirnen, sondern über seine Marke Signify Licht als Dienstleistung, als Rundum-Sorglos-Paket vom Konzept über die Installation bis zur Wartung. Trumpf verkündete im Oktober nicht mehr nur Laserschneidemaschinen, sondern ein flexibles Pay-per-Part-Modell anzubieten. Beispiele dieser Art gibt es immer mehr. Rund um den Megatrend der As-a-Service-Geschäftsmodelle ist dabei längst eine vielfältige, nicht immer trennscharfe Begriffswelt entstanden: Man spricht wahlweise von Pay-per-Use, Consumption-Modellen, Industrial Subscription oder einer Capex-to-Opex-Verschiebung. Diese Vielfalt an Begriffen mag manchmal für Verwirrung sorgen, doch die Mechanik hinter den Worten ist stets dieselbe: Das Geschäftsmodell verändert sich von der Einmal-Transaktion eines physischen Produkts hin zur dauerhaften Verflechtung und bedarfsbasierten Abrechnung zwischen Anbieter und Kunde. Diese Verflechtung bringt sowohl für Anbieter als auch für Kunden eine Reihe von Vorteilen.

Mehr Flexibilität und mehr Liquidität für Kunden

Für die Kunden von As-a-Service-Modellen liegt ein grundlegender Vorteil auf der Hand: Durch die Externalisierung von kapitalintensiven Anschaffungen reduzieren sich Kapitalbindung und Finanzierungskosten erheblich. Im Ergebnis bedeutet dies mehr Beinfreiheit und Spielräume für notwendige Investitionen in die Zukunftsfähigkeit der eigenen Unternehmung. Ein Aspekt, der im Angesicht sich verkürzender Innovationszyklen und einhergehender Investitionsbedarfe immer mehr an Bedeutung gewinnen wird. Doch die Vorteile auf Kundenseite beschränken sich nicht nur auf die Optimierung liquider Mittel: Die bedarfsorientierte Nutzung und Abrechnung von Maschinen bedeutet auch ein höheres Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in einer Geschäftsumgebung, die sich ihrer Beplanung zunehmend entzieht. Der Schwenk vom Produkt zum Service ist eine naheliegende Antwort auf volatile Marktumfelder und ein sich rasch veränderndes und schwer kalkulierbares Nachfrageverhalten. Gleichzeitig verändert sich mit dem Wandel des Geschäftsmodells jedoch auch die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter. Anders als beim Einmalkauf ist die Auslieferung nie beendet. Durch die fortwährende Vernetzung mit dem Anbieter läuft der Kunde nicht Gefahr, ein veraltetes Produkt zu nutzen, sondern hat beispielsweise dank Over-the-Air-Updates stets Zugang zum aktuellsten Entwicklungsstand des Produktes und kann zudem flexibel Leistungen hinzubuchen, um etwa kurzfristigen Bedarfen zu begegnen. Ebenfalls praktisch: As-a-Service-Angebote bedeuten auch eine Reduktion von Komplexität und Verantwortung auf Kundenseite, da etwa Wartung und Reparaturen gemeinhin in den Verantwortungsbereich des Service-Anbieters fallen.

Höhere Margen und konstante Revenue Streams für Anbieter

Doch auch für Anbieter ist das Geschäft mit Services ein lukratives. Die Übernahme der kapitalintensiven – und damit riskanten – Teile der Wertschöpfung werden mit höheren Margen entlohnt. Gleichzeitig bedeutet die Umstellung von Einmalverkäufen auf ein On-Demand-Geschäftsmodell mittelfristig deutlich kontinuierliche – und damit prognostizierbare – Umsatzströme und häufig auch einen höheren Customer Lifetime Value. Doch noch entscheidender ist, dass der erfolgreiche Wandel vom Produkt- zum Serviceanbieter einen nachhaltigeren Wettbewerbsvorteil in der Welt von Morgen verspricht. Die gewonnen Daten lassen sich für die fortwährende Verbesserung des eigenen Services einsetzen und die Kombination von physischem Produkt und optimiertem Service ist durch Wettbewerber kaum zu imitieren. Zusätzlich vertieft die fortlaufende Interaktion zwischen Kunden und Anbietern die Kundenbeziehung und macht den Markteintritt neuer Wettbewerber noch schwerer.

Win-Win  Geht das überhaupt?

Letztlich ist diese Veränderung des Geschäftsmodells vom Produkt- zum Servicegeschäft die logische Konsequenz aus den Möglichkeiten von digitaler Vernetzung und industrieller Wertschöpfung: Die Flexibilisierung und Verflechtung der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter bedeutet eine bessere, weil direktere Verknüpfung von Angebot und Nachfrage. Oder anders gesagt: Product-as-a-Service-Modelle schneiden Ineffizienzen im Markt weg und geben diese an Anbieter und Kunden weiter.


Dominik Kaufmann ist Gründer und Geschäftsführer von KAUFMANN / LANGHANS. Er arbeitete zuletzt als Projektleiter für die Strategie- und Organisationsberatung undconsorten und beriet dort DAX- und TecDAX-Unternehmen bei den Themen Transformation, Agilisierung und Vertrieb. Zuvor war er als Market Manager für die Daimler AG tätig. Dominik ist Alumnus der Studienstiftung und Mitglied bei Mensa e.V..