Stell dir vor, es ist War for Talents, und keiner geht hin

Während die Personalabteilungen der Republik eifrig bis aktionistisch an neuen Rundum-Sorglos-Paketen für die klügsten Köpfe basteln, verkennen sie die eigentliche Veränderung: Dass sich das Objekt der Begierde – die gut ausgebildeten, dringend benötigten jungen Menschen – immer häufiger von tradierten Karrierenarrativen, von über Dekaden gültigen Mechanismen der Leistungsgesellschaft, abwenden. Während also der War for Talents je nach Deutung gerade ausgerufen wird oder bereits lange tobt, macht sich der Kriegsgegenstand, die potentiellen Angestellten, vom Acker – und lässt zunehmend ratlose Unternehmen zurück. In Sonntagsreden wird reflexartig der demographische Wandel einer Naturkatastrophe gleich als Auslöser der Talentknappheit beschworen oder über den mangelnden Arbeitsethos der jungen Leute lamentiert – und so zielsicher an den tektonischen Verschiebungen vorbeianalysiert. Ja, Demographie hat einen Einfluss auf die Verfügbarkeit von Personal. Doch die mantrahafte Fokussierung auf demographische Verknappung verdeckt das eigentliche Problem: Der attraktivste Arbeitgeber der Zukunft ist – kein Arbeitgeber. Zumindest nicht im klassischen Sinne, denn viele Angestellte wollen schlicht nicht mehr angestellt sein. Das Weltwirtschaftsforum geht davon aus, dass im Jahr 2027 die vorherrschende Beschäftigungsform in den USA die Selbstständigkeit sein wird. Ähnliche Prognosen stellt die Bertelsmann-Stiftung in ihren Szenarien zur Zukunft der Arbeit in Deutschland auf. Dergleichen Studien, Prognosen und Szenarien gibt es inzwischen unzählige. Sie alle eint die Radikalität, in der sie einen Wandel von der gewohnten Unterteilung in Arbeitgeber und Angestellte hin in eine völlig neue, fluide Arbeitswelt skizzieren. Als Unternehmen konkurriert man künftig nicht nur branchenintern um kluge Köpfe, sondern gleichzeitig auch mit Disruptoren, die Branchengrenzen aufbrechen, sowie mit immer verlockenderen Optionen, sich als hochqualifizierte Ich-AG ein enorm bekömmliches Auskommen, zugeschnitten auf die eigenen Bedürfnisse, zu ermöglichen. Laut einer Studie sind demnach mehr als 95 Prozent der Solo-Selbstständigen in Deutschland aus Überzeugung selbstständig und fühlen sich pudelwohl in ihrer Rolle – Trendumkehr nicht in Sicht.

Die Selbstständigkeit wird so vom Schmuddelkind der Arbeitswelt zu ihrem Goldstandard, der immer mehr Menschen die individuell bestmögliche Ressourcenallokation und Bedürfnisintegration erlaubt – mit weitreichenden Folgen für all die über Dekaden gewachsenen Groß- und Kleinunternehmen. Wir werden in einigen Jahren erleben, wie nicht weniger als das Primat des Unternehmens als markteffizienteste Steuerung von Angebot und Nachfrage nach Arbeit flächendeckend herausgefordert wird. Viele Unternehmen verdrängen gern, dass ihre Daseinsform keine gottgegebene Setzung ist, sie nicht einmal ein sonderlich integraler Bestandteil liberaler Marktüberlegungen sind. Nein, Unternehmen stellen als Aneinanderreihung von Verträgen lediglich die bis dato effizienteste Form dar, um Angebot und Nachfrage at scale zusammenzuführen. Die technischen Möglichkeiten der Plattformökonomien verbunden mit dezentralen Arbeitsweisen und einem Mindsetwandel der Mehrheitsgesellschaft weg von reiner Leistungsorientierung und hin zu einer auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittenen Lebensplanung stellen Unternehmen dabei in ihrer Grundfunktion bzw. in ihrem Wertversprechen gegenüber ihren Angestellten in Frage. Denkt man an die Narrative der Nullerjahre, kulminiert in den Werbesprüchen der Deutschland AG – „Leistung aus Leidenschaft“ –, wird deutlich, wie unwiederbringlich die Erzählung der bedingungslosen Leistungsgesellschaft enttarnt ist und wie sehr ihre Relikte auf groteske Art für die lebensweltliche Entfremdung zwischen den heutigen Entscheidern, den Mitfünfzigern, und den von ihnen umworbenen nachfolgenden Alterskohorten stehen. Es scheint als ginge die Gleichung Leistung gleich Karriere und Karriere gleich Leistung nicht mehr auf. Die große Mehrheit der begehrten, jungen Leute fällt nicht mehr der Leuchtkraft großer Marken und glattgebügelter Karrierepfade anheim, sondern will einen wirklichen Deal auf Augenhöhe. Sie stellen das alte Wertversprechen jedes Unternehmens – wir geben dir Arbeit, Sicherheit, ein Auskommen, du gibst uns deine Leistung – in Frage, denn sie wissen: Im Zweifel sitzen sie am längeren Hebel. Die Haltung vieler Young Professionals und ihrer Nachkommen ist ein Anzeichen einer übergeordneten gesellschaftlichen Entwicklung, die uns von der reinen Leistungsgesellschaft hin zu einer Gesellschaft führt, in der Selbstverwirklichung einen höheren Stellenwert hat als Produktivität, wie Stefan Schultz in seinem Essay entlang der Theorie der Ich-Entwicklung der Entwicklungspsychologin Jane Loevinger aufzeigt. Eine Realität, die man als Unternehmen wird anerkennen müssen. Und auf die es gilt, Antworten zu finden.

Das vermeintliche Allheilmittel gegen die renitente Jugend heißt New Work. Seit Jahren geistert das Begriffsmonster durch die Vorstandsetagen, predigen Personalchefs und Berater Home Office, Teilzeitmodelle, Bio-Obst in der Teeküche und seit einiger Zeit dazu Purpose, ganz viel Purpose. Das Problem: Das Allermeiste, was unter New Work firmiert, ist de facto nichts weiter als uninspiriertes Rumdoktorn an augenscheinlichen Symptomen statt schonungsloser Analyse und radikaler Kehrtwende. Wer in Zukunft also talentierte, junge Menschen auf sich aufmerksam machen, von sich überzeugen will, der braucht mehr als Teilzeitmodelle, Open Space Offices und ein paar knuffige Corporate Influencer, die der Generation Z von der großen weiten Welt erzählen. Es geht um nicht weniger als das Wertversprechen, das ein Unternehmen einer jungen Kohorte sehr gut ausgebildeter Menschen geben kann. Ein Wertversprechen, dessen oberstes Ziel nicht mehr die dauerhafte Bindung an das Unternehmen, sondern der Zugang zu schlauen Köpfen ist. Viele angestaubte Konzerne, die im Zuge ihrer Transformation dringend auf der Suche nach klugen, jungen, digitalen Gesichtern sind, zahlen schon heute teils absurde Unattraktivitätszuschläge, um junge High Potentials in die bleiernen Konzernmühlen zu locken. Bei einer Generation, die den abnehmenden Grenznutzen des eigenen Einkommens verstanden hat, laufen diese Versuche auf Sicht ins Leere – sie werden schlicht zu teuer.

Das Gros der New-Work-Bestrebungen sind nicht mehr als mittelstarke Schmerzmittel, die für einen Moment Ruhe verschaffen, das Problem im Kern aber unbehandelt weiter wuchern lassen. Ein Grund dafür: Das New-Work-Konzept, in den 1970ern vom Sozialphilosophen Fritjof Bergmann erdacht, sieht eine Umkehr von Mittel und Zweck vor, hin zu einer Arbeit, die ein Mensch wirklich will. Diesem hehren Anspruch werden die bruchstückhaften Maßnahmen der allermeisten Konzerne nicht im Ansatz gerecht. Zudem gilt: Bergmanns Grundidee stammt aus einer Zeit, in der das Primat der angestellten Lohnarbeit noch nicht durch technologisch-gesellschaftlichen Wandel disruptierbar erschien. Wenn wir also heute nach Inspiration suchen, wie die Arbeit von Morgen oder Übermorgen organisiert werden kann, dann ist etwa Rutger Bregman, niederländischer Historiker und Autor des Bestsellers „Utopien für Realisten“, der weit interessantere Ideengeber als die inzwischen wirklich abgegriffene New-Work-Erzählung. Man mag Bregman, der etwa eine 15-Stunden-Woche fordert, nicht in all seinen Überlegungen folgen, man mag ihm gerne herzhaft widersprechen, doch zeigt er in seinen Analysen, wie sehr es an Konsequenz im Denken und Handeln mangelt, wie sehr Unternehmen durch Dahindümpeln und kleinteilig-inkrementelle Ver(schlimm)besserungen immer mehr junge Menschen verschrecken, anstatt sich endlich den tieferliegenden Problemen mit wirklichen Veränderungen zu stellen.

Klar ist: Die erfolgreiche Organisation von Morgen muss ihre Grundfeste in Frage stellen, um in Zukunft noch – oder wieder – attraktiv für talentierte Menschen zu sein. Wenn wir über Schlagwörter wie den War for Talents, New Work oder Purpose sprechen, dann geht es in Wahrheit um nicht weniger als die schiere Existenzberechtigung eines Unternehmens. Wenn ein Mensch alles in der Welt machen kann, warum sollte er ausgerechnet bei, mit, für uns arbeiten? Was macht die Zusammenarbeit hier zu etwas Besonderem? Wie können wir Menschen einen Raum bieten, in denen sie ihr individuelles Potential bestmöglich entfalten können? Es sind diese grundlegenden Fragen, die ein Unternehmen beantworten muss – nicht nur mit einem schneidigen Purpose, sondern mit einer anfassbaren Veränderung der Arbeitsbeziehung. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie mehr und mehr dafür zuständig sind, Möglichkeitsräume für eine diverse Ansammlung an Talenten, Fähigkeiten und Präferenzen zu schaffen. Sie fungieren als eine Art Community-Manager, die Interessen und Fertigkeiten im Sinne des Unternehmens arrangieren und Potentiale bestmöglich zur Geltung kommen lassen. Für die Organisation eines Unternehmens bedeutet dies, dass sie sich unterschiedlichsten Arbeitsmodi und -modellen öffnen muss, um überhaupt noch Zugriff auf einen zunehmend fluiden Pool an Talenten zu haben. Erfolgreiche Unternehmen müssen zu einer Art Andockfläche werden, der sich Menschen mit bestimmten Fähigkeiten temporär und entlang ihrer Bedürfnisse anschließend können, um gemeinsam Wert zu erzeugen. Dies erfordert ein enormes Maß an Moderationsaufwand, steigt die Komplexität doch massiv an, je mehr die Grenzen zwischen innen und außen verschwimmen. Und doch darf man jedem Unternehmen nur ans Herz legen, sich dieser grundlegenden und erfolgskritischen Frage zu stellen: Welchen Wert stifte ich als Unternehmen für meine Mitarbeiter?