Wem soll ein Unternehmen dienen? Für Jahrzehnte gab es auf diese Frage eine einfache Antwort: Seinen Aktionär:innen. Im Angesicht der Klimakrise, wachsender gesellschaftlicher Verwerfungen und den massiven Auswirkungen der Corona-Pandemie verändert sich diese Sichtweise jedoch immer mehr – mit erheblichen Konsequenzen.

Für Jahrzehnte stellte der Friedman’sche Shareholder-Value mit seiner eindimensionalen Forderung nach Profitmaximierung eine Art weltliches Glaubensbekenntnis der globalen Wirtschaftseliten dar. Je mehr Profit, desto besser. Alles andere: Einigermaßen egal. Dieser Scheuklappen-Modus ging solange gut, wie er unter dem Strich mehr (gefühlte) Gewinner als (gefühlte) Verlierer produzierte. Dieser Kipp-Punkt scheint erreicht. Mehr und mehr erleben wir, wie der Shareholder-Value durch die Denkschule des Stakeholder-Kapitalismus abgelöst wird: Unternehmen sollen in Zukunft nicht mehr allein für die Gewinnmehrung ihrer Aktionär:innen sorgen, sondern die Interessen unterschiedlichster Anspruchsgruppen berücksichtigen und bedienen. Blackrock-CEO Larry Fink höchstselbst war es, der diese Marschroute ausgerufen hat. Und der größte Vermögensverwalter der Welt scheint Ernst zu machen: Unternehmen, die sich Nachhaltigkeitszielen verweigern, werden mittelfristig Schwierigkeiten haben, sich am Kapitalmarkt zu refinanzieren.

Hinter diesem mildtätig anmutenden Wandel liegt eine kühl kalkulierte Gleichung: Profite sind langfristig schlicht nicht mehr ohne die Integration der Stakeholderinteressen zu erzielen. Sich fundamental verschiebende gesellschaftliche Präferenzen, die Many-to-Many-Kommunikationslandschaft des digitalen Zeitalters, aber auch eine zunehmende Verschärfung globaler Problemlagen, allen voran in der Klimakrise, stellen immer größere Risiken für Unternehmen dar und erhöhen gleichzeitig deren Legitimationsdruck. Die Gesellschaft wird immer mehr zum wahren Aufsichtsrat der Unternehmen. Und sie senkt den Daumen über Geschäftsmodelle und -praktiken, die nicht mehr mit ihren Vorlieben kompatibel sind – mit Shitstorms und mit Kaufentscheidungen. Für Unternehmen entsteht so ein Paradoxon: Zum Zweck der langfristigen Profitmaximierung dürfen sie die Profitmaximierung nicht mehr zum alleinigen Zweck erheben. Den allermeisten Unternehmenslenker:innen ist klar: Um in Zukunft erfolgreich zu bleiben, müssen sie nachhaltiger, sozialer und gemeinwohlorientierter wirtschaften. Auch dass dazu luftige PR-Versprechen nicht ausreichen, ist vielerorts angekommen. Der Wille ist da – doch wo anfangen?

Der Wandel zum sinnhaften, der Gesellschaft dienlichen Unternehmen beginnt, wo man ihn am wenigsten vermuten würde: In der Buchhaltung. Denn eines der Grundprinzipien der Geschäftswelt lautet auch im Jahr 2021 noch: Nur was gemessen wird, wird auch gemanaged. Diese Vernarrtheit in Verzahlung der Welt ist das Einfallstor, durch das die Gemeinwohlorientierung auf leisen Pfoten an den Bedenkenträgern vorbei in die Teppichetagen huscht. Statt den Blick stumpf auf Ebit und Wachstumsraten zu richten, müssen Unternehmen ihre Erfolgsmessung um Metriken für die Erreichung der sogenannten ESG-Ziele (Environment, Social, Governance) erweitern – und diese KPIs über die Verzielung von Führungskräften und Mitarbeiter:innen auf die gesamte Organisation skalieren.

Eine Utopie? Keineswegs. Längst nutzen Global Player wie Coca Cola, Apple oder Ford und rund 400 andere Unternehmen für ihre ESG-Berichterstattung die Metriken des Sustainable Accounting Standards Board (SASB), die als führender globaler Standard Investor:innen Transparenz über die Nachhaltigkeit eines Unternehmens verschaffen. Auch im Mittelstand, dem die Idee des Stakeholder-Kapitalismus – ohne ihn so zu bezeichnen – traditionell nahe ist, gibt es vielversprechende Initiativen: Das Fraunhofer-Institut und der Bundesverband Mittelständische Wirtschaft haben bereits 2019 ein gemeinsames Projekt für Nachhaltigkeitsbenchmarking im Mittelstand initiiert. Ähnliches gilt für die Start-up-Welt: Unter dem Label Leaders for Climate Actionverpflichten sich Start-ups über alle Branchen hinweg zu einem aktiven Beitrag zum Klimaschutz.

Unternehmen sollten jedoch nicht nur ihren Beitrag zum Gemeinwohl messen, sondern auch stärker als bisher den Austausch mit Politik und Regulierungsbehörden suchen. Bei vielen Unternehmenslenker:innen setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass maßvolle Regulierung keine Bedrohung, sondern im Kern nichts anderes als die verbindliche Integration von Stakeholderinteressen per Ordnungspolitik und damit die Grundlage für langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist.

Facebook-Mitgründer Chris Hughes warb beinahe flehentlich um mehr Regulierung der Tech-Konzerne und selbst die Automobilkonzerne bekannten sich – wenn auch zähneknirschend – zur Verschärfung der EU-Klimaziele. Hinzu kommt: Für viele neue Technologien von Blockchain über Flugtaxis bis zur Telemedizin braucht es einen regulatorischen Rahmen, ohne den neue Märkte gar nicht erst entstehen können. Die Mechanik ist dabei stets dieselbe: Unternehmen sollten sich durch den proaktiven Dialog mit Stakeholdern und Regulatoren zum Teil der Lösung machen, um so frühzeitig Probleme zu umkurven, die langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit bedrohen könnten.

Denn klar ist: Egal wie klimafreundlich und sozial ein Unternehmen sein mag – ein Unternehmen bleibt ein Unternehmen und damit per Definition profitorientiert. Der Wandel zur Stakeholder-zentrierten Unternehmensführung bedeutet mitnichten eine Absage an Wachstum oder Margen. Im Gegenteil: Die Aktionär:innen bleiben eine der wichtigsten Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Was sich verändert, ist der Dialog zwischen Shareholderschaft und Unternehmensführung: Es gilt, die auf die Kurzfristigkeit von Quartalszahlen getrimmte Erwartungshaltung durch die Einführung längerfristiger Performance-Indikatoren zu verschieben – ein Auftrag, für den nicht nur CEO und CFO, sondern alle Vorstandsressorts ihre Erfolge stärker als bisher messbar und vermittelbar machen müssen.

Denn ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur Stakeholder-Zentrierung liegt darin, den Shareholdern die längerfristigen wirtschaftlichen Vorzüge ebenjener Stakeholder-Zentrierung zu vermitteln. Argumente dafür gibt es viele: Studien zeigen etwa, dass nachhaltige und Purpose-getriebene Unternehmen an den Kapitalmärkten deutlich höhere Bewertungen erfahren und auch in der frühzeitigen Erschließung von Wachstumspotentialen ihren Wettbewerbern überlegen sind.

Wir befinden uns zu Beginn dieser Dekade – dem Soziologen Andreas Reckwitz folgend – inmitten eines übergeordneten gesellschaftlichen Paradigmenwechsels: Alte Regeln, alte Kompromisse und alte Rahmenbedingungen sind zur Neuverhandlung freigegeben. Der Wandel vom gewinnoptimierenden zum gemeinwohlorienterten Unternehmen nimmt vor dem Hintergrund dieses Paradigmenwechsels allmählich Fahrt auf und wird bald eine kritische Masse erreichen. Er ist Teil eines Umdeutungsprozesses, in dem sich der in der Mehrheitsgesellschaft geteilte Wertekanon verschiebt, in dem sich neu kalibriert, was gut und schlecht, erstrebenswert und weniger erstrebenswert ist. Unternehmen, die sich frühzeitig, verbindlich und mit Selbstbewusstsein zu ihrer veränderten Rolle in einer sich verändernden normativen Landschaft bekennen und dieser Rolle mit ihren Produkten, ihren Geschäftsmodellen und der Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung gerecht werden, werden mit einem massiven Wettbewerbsvorteil in der Welt von Morgen belohnt. Über alle anderen wird der gesellschaftliche Aufsichtsrat beizeiten den Daumen senken.