CEOs als Portfoliomanager:innen

Über das VerstĂ€ndnis von Innovation als Wette auf die Zukunft


Trotz massiver Investitionen von Zeit und Geld bleibt Innovation in vielen Unternehmen ein extrem herausforderndes Unterfangen. Warum ist es so schwer, wirklich innovativ zu sein? Die GrĂŒnde dafĂŒr liegen nicht bloß in der ausbleibenden Umsetzung guter Ideen, sondern vielmehr in einem grundfalschen VerstĂ€ndnis von Innovationsmanagement.

Innovation ist das neue Schwarz. Alle gieren nach dem Stoff, aus dem die Zukunft gemacht wird. Der Aufbau einer Innovationskultur ist eine der dringendsten Herausforderungen fĂŒr die zukĂŒnftige WettbewerbsfĂ€higkeit von Unternehmen (zwei Drittel der Unternehmen sehen Innovation als eine der obersten PrioritĂ€ten an). Die RealitĂ€t ist indes vielerorts eine andere: CEOs scheitern mit ihrer Innovationsagenda, Innovationslaboren geht die Puste aus und nach dem zwanzigsten ergebnislosen Design-Thinking-Workshop macht sich ErnĂŒchterung breit. Eine zentrale Ursache fĂŒr diese Misere: Viel zu viele Unternehmen gehen das Thema Innovation mit einem Management-VerstĂ€ndnis an, das auf Risikovermeidung und Effizienz, statt auf RisikobewĂ€ltigung und Exploration setzt. Doch wie lassen sich Innovationen unter den extrem unsicheren und höchst volatilen Umweltbedingungen des digitalen Zeitalters erfolgreich managen? Ein Blick auf die Branche der Wagniskapitalgeber könnte hier Abhilfe verschaffen.

Venture-Capital-Fonds verstehen Innovation nĂŒchtern als das, was sie eigentlich bedeutet: Eine langfristige Wette auf eine ungewisse Zukunft. Und weil die Zukunft eben ungewiss ist, schließen sie nicht nur eine einzige Wette ab, sondern einen prall gefĂŒllten Wettschein mit lauter kleinen vielversprechenden Wetten. So managen VC-Fonds ein Portfolio von potentiellen Innovationen, von denen eine betrĂ€chtliche Zahl scheitern wird. Doch dieses Scheitern ist von Beginn an eingepreist und wird durch die wenigen, aber durchschlagenden Erfolgsgeschichten letztlich ökonomisch ĂŒberkompensiert.

Unterschiedliche Innovationsarten mĂŒssen unterschiedlich gemanaged werden

ÜbertrĂ€gt man dieses InnovationsverstĂ€ndnis auf Konzerne wie MittelstĂ€ndler, wird deutlich, wie wenig die zumeist auf Risikovermeidung und Effizienz ausgelegte Management-Praxis fĂŒr das Vorantreiben von Innovationen geeignet ist. Die Konsequenz: CEOs mĂŒssen die inkrementelle Innovation im KerngeschĂ€ft und die Erschließung neuer GeschĂ€ftsfelder durch disruptive oder radikale Innovationen nicht nur voneinander entkoppeln, sondern diese beiden Portfoliobereiche auch grundverschieden fĂŒhren. Im KerngeschĂ€ft und bei dessen inkrementeller Verbesserung greift auch kĂŒnftig ein konventionelles, auf Effizienzgewinne und Wachstum getrimmtes Management, um Renditeziele zu erreichen und nicht zuletzt Investitionskapital fĂŒr bahnbrechende Innovationen zu erwirtschaften. Bei disruptiven oder radikalen Innovationen hingegen geht es vor allem um die Exploration neuer GeschĂ€ftsfelder. Und genau wie Venture Capitalists nicht a priori das eine Unicorn auswĂ€hlen und ihre Investition entsprechend allokieren können, können auch CEOs in Ermangelung einer Glaskugel nicht vorab die eine Knallerinnovation auswĂ€hlen, ohne auf diesem Weg in eine Reihe von anfangs vielversprechenden Ideen zu investieren, die sich jedoch als Rohrkrepierer entpuppen. Anders als im KerngeschĂ€ft, wo der Gewinn das kurzfristige Ziel ist, darf er im InnovationsgeschĂ€ft nicht das Ziel sein. Vielmehr ist der kalkulierte Verlust durch das Platzieren einer Vielzahl von zunĂ€chst kleineren Wetten – von denen ein betrĂ€chtlicher Teil scheitern wird – die Investitionsbedingung fĂŒr die Innovationen von morgen.

Gleichwohl: Die Investitionsbereitschaft allein ist noch lange kein Garant fĂŒr Investitionserfolg. Sie ist im Sinne des Portfolio-Ansatzes bloß die notwendige Bedingung. Erst durch die VerknĂŒpfung der Unternehmensstrategie mit einer Innovationsstrategie, einer daraus resultierenden Investmentstrategie sowie durch eine innovationsfördernde Kultur entstehen die hinreichenden Bedingungen fĂŒr Innovation.

Innovation braucht eine auf die Unternehmensziele abgestimmte Strategie

Eine Innovationsstrategie muss in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie Antworten auf drei essentielle Fragen liefern: Wie schafft Innovation einen Mehrwert fĂŒr meine potenziellen Kunden? Wie kann das Unternehmen einen Anteil an diesem Mehrwert gewinnen? Und schließlich: Welche Arten von Innovationen wollen wir eigentlich langfristig verfolgen: Inkrementelle, disruptive oder radikale Innovationen? Die mancherorts vertretene Annahme, dass disruptive Innovationen inkrementellen Innovationen per se ĂŒberlegen sind, ist dabei eine sehr vereinfachte Sichtweise. Vielmehr kommt es darauf an, die Innovationsstrategie aus der Unternehmensstrategie abzuleiten und dabei zugleich die spezifischen Umfeldbedingungen des Unternehmens zu berĂŒcksichtigen, wenngleich die Innovationsgeschwindigkeit zunehmend branchenĂŒbergreifend konvergiert. Langfristig gilt entsprechend: Will ein Unternehmen auf Dauer erfolgreich sein, wird es unweigerlich in alle drei Innovationsarten investieren mĂŒssen.

Radikale Innovation bringt langfristig die höchste Rendite – und das höchste Risiko

Die Gretchenfrage, vor der Unternehmenslenker:innen stehen: Wie groß sollen die einzelnen Wettscheine auf die jeweiligen Innovationsarten sein? Eine allgemeingĂŒltige Antwort kann dieser Artikel schwerlich liefern – allein schon deshalb, weil es viele, individuelle intervenierende Variablen gibt, wie etwa die Industrie, in der das Unternehmen tĂ€tig ist. Nichtsdestotrotz gibt die Praxis Hinweise darauf, dass erfolgreiche Unternehmen durchschnittlich 70 Prozent ihrer Investitionen in KerngschĂ€ftsinnovationen stecken, 20 Prozent in die Exploration angrenzender Innovationen und nur 10 Prozent in radikale Innovationen. Interessanterweise entspricht die langfristige Rendite in etwa dem umgekehrten VerhĂ€ltnis: Der Löwenanteil wird mit radikalen Innovationen verdient. Bei der Frage der genauen Ressourcenallokation zeigt sich, wie essentiell ein Alignment der Unternehmensstrategie mit der Innovationsstrategie ist: Denn je nach Ergebnis dieses Alignments kann ein höheres Risikoprofil (d. h. grĂ¶ĂŸere Investitionen in radikale Innovationen) sinnvoll sein. In jedem Fall aber hilft ein solches Vorgehen, sich als Unternehmen darĂŒber im Klaren zu sein, welche Ausgaben man in welchem Umfang – und vor allem mit welcher Absicht – tĂ€tigt.

Eine Innovationskultur ist extrem voraussetzungsreich

Doch auch fĂŒr die beste Innovations- und Investmentstrategie gilt: Culture eats strategy for breakfast. Will sagen: Die beste Innovations- und Investmentstrategie nĂŒtzt nichts, wenn dafĂŒr kein fruchtbarer Boden bereitet wird. NatĂŒrlich wissen alle, dass Innovation mit einer Fehlerkultur, Kollaboration und Psychological Safety einhergeht. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille: Die Seite, die Spaß macht. Auf der anderen Seite steht: Dass eine Fehlerkultur ein hohes Leistungsniveau voraussetzt. Dass ein kollaborativer Ansatz maximale VerantwortungsĂŒbernahme voraussetzt. Und dass Psychological Safety mit radikaler Ehrlichkeit einhergeht. Diese GegensĂ€tze zeigen, dass eine die Innovation fördernde Kultur nicht zwangslĂ€ufig fĂŒr jede:n etwas ist. Sie ist mitunter belastend, extrem voraussetzungsreich und keineswegs Ringelpiez mit Anfassen. Sie erfordert ein ganz anderes Mind- und Skillset der Mitarbeiter:innen.

Dies alles macht deutlich: Der Innovationsprozess ist ein extrem komplexes Unterfangen, weil er im Grunde genommen hochgradig widersprĂŒchlich ist. Das Paradoxon: Innovation setzt die Koexistenz von Sicherheits- und Risikobestreben voraus. In dieser Gratwanderung liegt zugleich die große Chance fĂŒr die deutsche Industrie: Nicht nur, weil sie derzeit noch die finanziellen Mittel hat, um auch in radikale Innovationen zu investieren, sondern auch, weil viele der Unternehmen die nötige Weitsicht mitbringen, um zu verstehen, was Innovation wirklich bedeutet: Eine langfristige Wette auf eine ungewisse Zukunft.

Maximilian Van Poele ist Consultant bei KAUFMANN / LANGHANS. Zuvor arbeitete er bei der Agentur hypr und entwickelte dort u. a. die strategische Positionierung fĂŒr die Innovationsplattform eines mittelstĂ€ndischen Familienunternehmens. Maximilian hat Communication Management studiert und wurde 2019 vom PR Report als Young Professional des Jahres ausgezeichnet.