Die volkswirtschaftlichen Wetterfahnen künden den Herbst einer bald 11 Jahre währenden Hausse. Ob leichter Abschwung, Eintrübung oder handfeste Krise, darüber herrscht gegenwärtig noch Uneinigkeit. Doch klar ist: Die fetten Jahre sind vorbei, wie es Bundesfinanzminister Olaf Scholz kürzlich verkündete, es wird ungemütlicher in Deutschland und Europa. Doch das eigentliche Problem liegt nicht in einem halben Prozent mehr oder weniger Wirtschaftswachstum – dies sind letztlich hochgejazzte Feinheiten, die die Sicht für die strukturellen Probleme verdecken, für die taxonomische Verschiebung von Wert und Wertschöpfung, auf die Deutschland und praktisch ganz Europa gnadenlos schlecht vorbereitet sind. Am Ende der Pax Americana droht der Kontinent zwischen den USA und China wirtschaftlich zerrieben zu werden. Gleichzeitig verändert die Neudefinition des gesellschaftlich Erwünschten – angetrieben durch die Generation Greta, wie sie der Jugendforscher Klaus Hurrelmann betitelt – die Spielfläche insbesondere für Industrieunternehmen radikal.

Dies sind nur einige der Kraftvektoren, die am Vorabend der Krise am noch gemütlichen Status Quo von Weltmarktführerschaft Made in Germany zerren, ja ihn bereits untergraben haben. Wenn kürzlich eine Studie von PWC zeigt, dass von den 100 wertvollsten Unternehmen der Welt genau eines aus Deutschland kommt – SAP, ein Softwareunternehmen –, spiegelt dies den Bedeutungsverlust auf globaler Ebene bereits wider. Immer klarer wird: Deutschland – und weite Teile Europas – haben nicht eine Technologie oder eine Innovation verschlafen, nein, sie haben strukturell den Anschluss verloren und sind auf Sicht nicht mehr wettbewerbsfähig. Aus den einstigen, vermeintlich unkaputtbaren Riesen sind Jim-Knopf‘sche Scheinriesen geworden, die bei näherer Betrachtung zusammenschrumpfen. Klar ist: Die alten Aushängeschilder, die allermeisten Konzernbehörden, aber auch die Hidden Champions des Industriezeitalters, werden in ihrer jetzigen Konstitution keine Zukunft haben. Für die deutsche und europäische Wirtschaft bieten sich daher nur zwei Lösungen: Neue Riesen erschaffen oder alte Riesen neu aufstellen – am besten gleich beides und bitte schnell. Für ersteres – neue Unternehmen von Weltrang – gibt es in Europa fraglos die notwendige Spitzenforschung und kluge Köpfe, doch mangelt es, wie etwa von Rafael Laguna, Chef der etwas sperrig benannten, aber hochsinnvollen Agentur für Sprunginnovationen, beklagt, an Wachstumskapital, um Later-Stage-Runden im dreistelligen Millionenbereich zu stemmen. Fraglos eine Herausforderung, doch eine, die mit politischem Willen lösbar erscheint – nicht zuletzt, da das Geld in Überfülle da ist und in Nullzinszeiten ohnehin häufig brach liegt. Die weit größere Herausforderung: Alte Riesen neu aufstellen. Das Skurrile: Die Krise muss hier kein Hemmschuh sein, sondern kann im Gegenteil der entscheidende Trigger für die umfassende Erneuerung sein.

Die herannahende Krise erzeugt einen spürbaren Leidensdruck im Jetzt und wird zum Brennglas für die Zukunftsfähigkeit der Old Economy: Die Auftragsbücher werden leerer, die Gewinne schrumpfen, die Boni fallen kleiner aus, Projekte werden wieder selektiv anstatt mit der Gießkanne gefördert. So entsteht die notwendige Zuspitzung und eine plausible, mobilisierende Narration für die dringend notwendigen, radikalen Veränderungen. In dieser Gemengelage läuft der unterschwellige Konflikt der Bewahrer und Veränderer endlich, endlich auf eine Entscheidung zu, es schlägt die Stunde der Hasenfüße wie der Mutigen, der Angstgetriebenen genauso wie der Weitsichtigen. Setzen sich die Mutigen, die Veränderer durch, kann die Krise zum Vehikel werden, um den über Jahre verschlafenen Wandel mit Rumms nachzuholen. Die Herausforderung dabei: Die Einsparlogik im Angesicht des Downturns mag im Kerngeschäft weiterhin funktionieren und notwendig sein, doch entzieht sich die notwendige Transformation von Organisation, Geschäftsmodell und Wertschöpfung dieser Logik. Hier muss jetzt trotz – oder gerade wegen – schlechter Zahlen massiv investiert werden. Wer hingegen die zarten digitalen Pflänzchen, all die Hubs und Labs und Initiativen, all die neuen Arten der Zusammenarbeit, all die Erfinder und Verrückten, die großen und kleinen Neuerungen, dem Rotstift der Restrukturierer ausliefert, der kann den Laden auch gleich dicht machen.

Mit Bezug auf eine Harvard-Studie beschrieb der Bloomberg-Journalist John Authers die Herausforderungen für die deutsche Wirtschaft jüngst sehr eingängig: Sie müssten mal wieder etwas erfinden, was es noch nicht gibt. Das klingt banal, trifft aber sehr genau, dass sich ein Geschäftsmodell, das im Kern auf inkrementellen Verbesserungen hochqualitativer Produkte beruht, im Zeitalter tektonischer Verschiebungen und disruptiver Innovationen erschöpft. High-Tech-Hardware verkommt im digitalen Zeitalter vom strukturellen Wettbewerbsvorteil zur zunehmend austauschbaren Commodity, während Software zur kritischen Größe für künftigen Erfolg avanciert. In anderen Worten: Wenn das, was man sehr gut kann, nicht mehr so wichtig ist, und man das, was jetzt wichtig ist, nicht einmal kennt, hat man ein Problem. Rafael Laguna stellt im Interview mit dem Spiegel trocken fest, dass das Auto die letzte bahnbrechende Innovation aus Deutschland war. Eine Schubumkehr ist nicht in Sicht, im Gegenteil: Nur acht Prozent der Forschungs- und Entwicklungsausgaben der weltweit führenden Technologieunternehmen stammen von europäischen Firmen, wie eine Studie kürzlich herausstellte. Betrachtet man aktuell das Lamento über den in weiten Teilen selbstverschuldeten Niedergang der Automobilindustrie, der in den kommenden Jahren erst richtig spürbar wird, dann wird die Autobranche zum Sinnbild für alles, woran es derzeit fehlt: Anstatt sich in Wehklagen über eine sich in Veränderung begriffene Nachfrage zu verlieren, mag man der Industrie zurufen, dass sie doch lieber ihre Unternehmen so aufstellen möchte, dass innovative Produkte und Services für ebenjene veränderte Nachfrage herauspurzeln. Anstatt einer alten Zeit nachzutrauern, brauchen wir Unternehmer und Unternehmen, die Lust haben, Lösungen für eine neue Zeit zu entwickeln. Wenn in einer Studie 76 Prozent der Entscheider in Großunternehmen beklagen, dass ihnen die richtigen Mitarbeiter für die digitale Transformation fehlen, dann sei die Frage erlaubt: Wer ist bitte dafür verantwortlich, das richtige Personal einzustellen und zu entwickeln? Wer soll ein Unternehmen für die Zukunft rüsten, wenn nicht seine Entscheider?

Diese Krise kann zur riesigen Chance für all die eingerosteten, verkrusteten Konzerne und Mittelständler werden, sie liefert ein wahres Momentum für die Mutigen. Doch um diese Chance zu ergreifen, braucht es echte Führung, braucht es Entscheider, die ihrer Verantwortung gerecht werden. Mehr denn je sind Entscheider gefordert, die mit Mut und visionärem Geist statt mit eingeübter Managerpose vorangehen. Entscheider, die Strategie im Spagat zwischen Adaptivität und Stabilität, zwischen Entwicklung und Implementierung, gänzlich neu denken, um der rasanten Geschwindigkeit gerecht zu werden. Entscheider, die das Geschäftsmodell ihres Unternehmens grundlegend in Frage stellen – und im Zweifel verändern. Entscheider, die das Design ihrer Organisation an die Erfordernisse cross-funktionaler, agiler Zusammenarbeit anpassen – und alte Besitzstände und Silos rigoros abschaffen. Entscheider, die in der Breite der Organisation Eigenverantwortung und unternehmerisches Mindset kultivieren. Entscheider, die mehr als je zuvor in die methodischen wie fachlichen Fertigkeiten ihrer Mitarbeiter investieren und die Spielfläche Unternehmen so arrangieren, dass kluge Köpfe dort gemeinsam gute Arbeit machen können. Entscheider, die Kooperationen und Zukäufe ohne Berührungsängste neu denken. Entscheider, die die geschützten Räume für Experimente, die Hubs und Labs und Moonshot-Factorys, gegen Kostenkürzer verteidigen. Entscheider, die sich bei aller nötigen Führung umso mehr als Servant Leader, als dienende statt als herrschende Führungskräfte, verstehen. Dies alles und noch viel mehr muss jetzt passieren. Jetzt und gleichzeitig. Die herannahende Krise liefert zu diesen fraglos radikalen Veränderungen den dramaturgischen Rahmen, ein Momentum für die Mutigen.