Warum die Krise das Beste ist, was der Old Economy passieren kann

Momentum fĂŒr Mutige


Die volkswirtschaftlichen Wetterfahnen kĂŒnden den Herbst einer bald 11 Jahre wĂ€hrenden Hausse. Ob leichter Abschwung, EintrĂŒbung oder handfeste Krise, darĂŒber herrscht gegenwĂ€rtig noch Uneinigkeit. Doch klar ist: Die fetten Jahre sind vorbei, wie es Bundesfinanzminister Olaf Scholz kĂŒrzlich verkĂŒndete, es wird ungemĂŒtlicher in Deutschland und Europa. Doch das eigentliche Problem liegt nicht in einem halben Prozent mehr oder weniger Wirtschaftswachstum – dies sind letztlich hochgejazzte Feinheiten, die die Sicht fĂŒr die strukturellen Probleme verdecken, fĂŒr die taxonomische Verschiebung von Wert und Wertschöpfung, auf die Deutschland und praktisch ganz Europa gnadenlos schlecht vorbereitet sind. Am Ende der Pax Americana droht der Kontinent zwischen den USA und China wirtschaftlich zerrieben zu werden. Gleichzeitig verĂ€ndert die Neudefinition des gesellschaftlich ErwĂŒnschten – angetrieben durch die Generation Greta, wie sie der Jugendforscher Klaus Hurrelmann betitelt – die SpielflĂ€che insbesondere fĂŒr Industrieunternehmen radikal.

Aus einstigen Riesen werden Jim-Knopf‘sche Scheinriesen

Dies sind nur einige der Kraftvektoren, die am Vorabend der Krise am noch gemĂŒtlichen Status Quo von WeltmarktfĂŒhrerschaft Made in Germany zerren, ja ihn bereits untergraben haben. Wenn kĂŒrzlich eine Studie von PWC zeigt, dass von den 100 wertvollsten Unternehmen der Welt genau eines aus Deutschland kommt – SAP, ein Softwareunternehmen –, spiegelt dies den Bedeutungsverlust auf globaler Ebene bereits wider. Immer klarer wird: Deutschland – und weite Teile Europas – haben nicht eine Technologie oder eine Innovation verschlafen, nein, sie haben strukturell den Anschluss verloren und sind auf Sicht nicht mehr wettbewerbsfĂ€hig. Aus den einstigen, vermeintlich unkaputtbaren Riesen sind Jim-Knopf‘sche Scheinriesen geworden, die bei nĂ€herer Betrachtung zusammenschrumpfen. Klar ist: Die alten AushĂ€ngeschilder, die allermeisten Konzernbehörden, aber auch die Hidden Champions des Industriezeitalters, werden in ihrer jetzigen Konstitution keine Zukunft haben. FĂŒr die deutsche und europĂ€ische Wirtschaft bieten sich daher nur zwei Lösungen: Neue Riesen erschaffen oder alte Riesen neu aufstellen – am besten gleich beides und bitte schnell. FĂŒr ersteres – neue Unternehmen von Weltrang – gibt es in Europa fraglos die notwendige Spitzenforschung und kluge Köpfe, doch mangelt es, wie etwa von Rafael Laguna, Chef der etwas sperrig benannten, aber hochsinnvollen Agentur fĂŒr Sprunginnovationen, beklagt, an Wachstumskapital, um Later-Stage-Runden im dreistelligen Millionenbereich zu stemmen. Fraglos eine Herausforderung, doch eine, die mit politischem Willen lösbar erscheint – nicht zuletzt, da das Geld in ÜberfĂŒlle da ist und in Nullzinszeiten ohnehin hĂ€ufig brach liegt. Die weit grĂ¶ĂŸere Herausforderung: Alte Riesen neu aufstellen. Das Skurrile: Die Krise muss hier kein Hemmschuh sein, sondern kann im Gegenteil der entscheidende Trigger fĂŒr die umfassende Erneuerung sein.

Leidensdruck kann Antrieb fĂŒr radikale VerĂ€nderungen sein

Die herannahende Krise erzeugt einen spĂŒrbaren Leidensdruck im Jetzt und wird zum Brennglas fĂŒr die ZukunftsfĂ€higkeit der Old Economy: Die AuftragsbĂŒcher werden leerer, die Gewinne schrumpfen, die Boni fallen kleiner aus, Projekte werden wieder selektiv anstatt mit der Gießkanne gefördert. So entsteht die notwendige Zuspitzung und eine plausible, mobilisierende Narration fĂŒr die dringend notwendigen, radikalen VerĂ€nderungen. In dieser Gemengelage lĂ€uft der unterschwellige Konflikt der Bewahrer und VerĂ€nderer endlich, endlich auf eine Entscheidung zu, es schlĂ€gt die Stunde der HasenfĂŒĂŸe wie der Mutigen, der Angstgetriebenen genauso wie der Weitsichtigen. Setzen sich die Mutigen, die VerĂ€nderer durch, kann die Krise zum Vehikel werden, um den ĂŒber Jahre verschlafenen Wandel mit Rumms nachzuholen. Die Herausforderung dabei: Die Einsparlogik im Angesicht des Downturns mag im KerngeschĂ€ft weiterhin funktionieren und notwendig sein, doch entzieht sich die notwendige Transformation von Organisation, GeschĂ€ftsmodell und Wertschöpfung dieser Logik. Hier muss jetzt trotz – oder gerade wegen – schlechter Zahlen massiv investiert werden. Wer hingegen die zarten digitalen PflĂ€nzchen, all die Hubs und Labs und Initiativen, all die neuen Arten der Zusammenarbeit, all die Erfinder und VerrĂŒckten, die großen und kleinen Neuerungen, dem Rotstift der Restrukturierer ausliefert, der kann den Laden auch gleich dicht machen.

Die Automobilindustrie als Sinnbild fĂŒr alles, was derzeit fehlt

Mit Bezug auf eine Harvard-Studie beschrieb der Bloomberg-Journalist John Authers die Herausforderungen fĂŒr die deutsche Wirtschaft jĂŒngst sehr eingĂ€ngig: Sie mĂŒssten mal wieder etwas erfinden, was es noch nicht gibt. Das klingt banal, trifft aber sehr genau, dass sich ein GeschĂ€ftsmodell, das im Kern auf inkrementellen Verbesserungen hochqualitativer Produkte beruht, im Zeitalter tektonischer Verschiebungen und disruptiver Innovationen erschöpft. High-Tech-Hardware verkommt im digitalen Zeitalter vom strukturellen Wettbewerbsvorteil zur zunehmend austauschbaren Commodity, wĂ€hrend Software zur kritischen GrĂ¶ĂŸe fĂŒr kĂŒnftigen Erfolg avanciert. In anderen Worten: Wenn das, was man sehr gut kann, nicht mehr so wichtig ist, und man das, was jetzt wichtig ist, nicht einmal kennt, hat man ein Problem. Rafael Laguna stellt im Interview mit dem Spiegel trocken fest, dass das Auto die letzte bahnbrechende Innovation aus Deutschland war. Eine Schubumkehr ist nicht in Sicht, im Gegenteil: Nur acht Prozent der Forschungs- und Entwicklungsausgaben der weltweit fĂŒhrenden Technologieunternehmen stammen von europĂ€ischen Firmen, wie eine Studie kĂŒrzlich herausstellte. Betrachtet man aktuell das Lamento ĂŒber den in weiten Teilen selbstverschuldeten Niedergang der Automobilindustrie, der in den kommenden Jahren erst richtig spĂŒrbar wird, dann wird die Autobranche zum Sinnbild fĂŒr alles, woran es derzeit fehlt: Anstatt sich in Wehklagen ĂŒber eine sich in VerĂ€nderung begriffene Nachfrage zu verlieren, mag man der Industrie zurufen, dass sie doch lieber ihre Unternehmen so aufstellen möchte, dass innovative Produkte und Services fĂŒr ebenjene verĂ€nderte Nachfrage herauspurzeln. Anstatt einer alten Zeit nachzutrauern, brauchen wir Unternehmer und Unternehmen, die Lust haben, Lösungen fĂŒr eine neue Zeit zu entwickeln. Wenn in einer Studie 76 Prozent der Entscheider in Großunternehmen beklagen, dass ihnen die richtigen Mitarbeiter fĂŒr die digitale Transformation fehlen, dann sei die Frage erlaubt: Wer ist bitte dafĂŒr verantwortlich, das richtige Personal einzustellen und zu entwickeln? Wer soll ein Unternehmen fĂŒr die Zukunft rĂŒsten, wenn nicht seine Entscheider?

Gesucht: Mutige und visionÀre Entscheider

Diese Krise kann zur riesigen Chance fĂŒr all die eingerosteten, verkrusteten Konzerne und MittelstĂ€ndler werden, sie liefert ein wahres Momentum fĂŒr die Mutigen. Doch um diese Chance zu ergreifen, braucht es echte FĂŒhrung, braucht es Entscheider, die ihrer Verantwortung gerecht werden. Mehr denn je sind Entscheider gefordert, die mit Mut und visionĂ€rem Geist statt mit eingeĂŒbter Managerpose vorangehen. Entscheider, die Strategie im Spagat zwischen AdaptivitĂ€t und StabilitĂ€t, zwischen Entwicklung und Implementierung, gĂ€nzlich neu denken, um der rasanten Geschwindigkeit gerecht zu werden. Entscheider, die das GeschĂ€ftsmodell ihres Unternehmens grundlegend in Frage stellen – und im Zweifel verĂ€ndern. Entscheider, die das Design ihrer Organisation an die Erfordernisse cross-funktionaler, agiler Zusammenarbeit anpassen – und alte BesitzstĂ€nde und Silos rigoros abschaffen. Entscheider, die in der Breite der Organisation Eigenverantwortung und unternehmerisches Mindset kultivieren. Entscheider, die mehr als je zuvor in die methodischen wie fachlichen Fertigkeiten ihrer Mitarbeiter investieren und die SpielflĂ€che Unternehmen so arrangieren, dass kluge Köpfe dort gemeinsam gute Arbeit machen können. Entscheider, die Kooperationen und ZukĂ€ufe ohne BerĂŒhrungsĂ€ngste neu denken. Entscheider, die die geschĂŒtzten RĂ€ume fĂŒr Experimente, die Hubs und Labs und Moonshot-Factorys, gegen KostenkĂŒrzer verteidigen. Entscheider, die sich bei aller nötigen FĂŒhrung umso mehr als Servant Leader, als dienende statt als herrschende FĂŒhrungskrĂ€fte, verstehen. Dies alles und noch viel mehr muss jetzt passieren. Jetzt und gleichzeitig. Die herannahende Krise liefert zu diesen fraglos radikalen VerĂ€nderungen den dramaturgischen Rahmen, ein Momentum fĂŒr die Mutigen.


Nils Langhans ist GrĂŒnder und GeschĂ€ftsfĂŒhrer von KAUFMANN / LANGHANS. Er arbeitete zuletzt als selbststĂ€ndiger Kommunikationsberater fĂŒr Startups aus den Bereichen AI, Blockchain und FinTech. Zuvor war er unter anderem fĂŒr die strategischen Kommunikationsberatungen Hering Schuppener und CNC sowie fĂŒr den ehemaligen Obama-Berater Julius van de Laar tĂ€tig. Nils ist Alumnus der Studienstiftung, Mitglied bei Mensa e.V. und wurde 2018 vom PR Report in das 30-unter-30-Ranking gewĂ€hlt.