MAYA-Strategie

Wie man aus Organisationen das Maximum herauskitzelt, ohne sie zu überfordern


Im digitalen Zeitalter entstehen Strategien nicht mehr nur in den Teppichetagen und Hinterzimmern, sondern immer häufiger in einem offenen, partizipativen und so die gesamte Breite der Organisation mobilisierenden Prozess. Die zentrale (und richtige) Annahme dahinter: Eine Strategie ist nur dann gut, wenn Menschen sich mit ihr identifizieren und sie in ihrem Arbeitsalltag umsetzen. Dass dafür die Bedürfnisse und Ideen des und der Einzelnen berücksichtigt werden müssen, erscheint nur logisch. Doch bei der partizipativen und mithin Konsens-orientierten Entwicklung der Strategie lauert eine Gefahr: Dass wir es uns zu kuschelig machen, dass wir bequem in unserer Komfortzone verharren, weil unsere Strategie – nachdem sie allmögliche Bedürfnisse, Ideen und Interessen berücksichtigt hat – schlicht zahn- und ambitionslos ist. Gerade bei einem partizipativen Strategieprozess kommen wir also um eine zentrale Frage nicht herum: Wie findet man das richtige Ambitionsniveau für die eigenen Ziele, die eigene Strategie? Klar ist: Eine Strategie, die sich allein auf Verwaltung und die bekömmliche Fortschreibung der Gegenwart versteht, erscheint im Angesicht der Geschwindigkeit unserer Zeit und der sich rasant verändernden Wertschöpfungs-Mechanismen in praktisch allen Branchen naiv und kurzsichtig.

MAYA  Most Advanced Yet Acceptable

Wie findet man also das richtige Ambitionsniveau für eine Strategie? Wie setzt man Ziele so, dass sie das Beste aus einer Organisation und jedem und jeder Einzelnen herauskitzeln und gleichzeitig nicht für Überforderung oder Enttäuschungen sorgen? Ein klassisches Optimierungsproblem, das der legendäre Industriedesigner Raymond Loewy auf eine simple Formel gebracht hat: Most Advanced Yet Acceptable, kurz MAYA (sinngemäß: Das Fortschrittlichste, das gerade noch akzeptiert wird). In seiner Arbeit versuchte Loewy stets, das für seine Zielgruppen fortschrittlichste Design zu entwickeln – aber eben auch nicht fortschrittlicher als das, was die jeweiligen Zielgruppen anzunehmen bereit waren. Und egal ob Air-Force-One-Logo, Coca-Cola-Flasche oder Shell-Logo – der enorme Erfolg, den Loewy mit seiner auf der MAYA-Formel fußenden Designphilosophie hatte, gibt ihm Recht.

Stretch Goals sind nichts für die Krise

Doch was lässt sich davon für die Strategiearbeit ableiten? Schauen wir zunächst auf die ambitionierte Seite von Loewys Erfolgsformel: Most Advanced. Wohl spätestens seit dem Bestseller Built to Last von Jim Collins und Jerry Porras sind Top-Manager:innen Land auf, Land ab fasziniert von sogenannten Big, Hairy, Audacious Goals (BHAGs). Der Mythos von der entfesselnden Kraft überambitionierter Zielsetzungen hält sich hartnäckig und wird durch Beispiele von Tesla, Google oder Apple weiter befeuert, doch bleibt er für die allermeisten Unternehmungen auf diesem Planeten vor allem eines: Ein Mythos. Die empirische Forschung zeigt sehr klar, dass die große Mehrzahl der Organisationen ihre Big, Hairy, Audacious Goals krachend verfehlt. Ein Wunder ist dies nicht – schließlich sind sogenannte BHAGs per Definition ziemlich schwer zu erreichen. Scheitern: Sehr wahrscheinlich. Das Frustrationspotential ist bei einem so unrealistischen Ambitionsniveau entsprechend gewaltig. Für die große Mehrzahl der Unternehmen gilt: Zu ambitionierte Zielsetzungen sind mit Vorsicht zu genießen. Entsprechend wichtig für die Strategieentwicklung ist also nicht nur der erste, sondern vor allem der zweite Teil der MAYA-Formel: Yet Acceptable. Was ist gerade noch akzeptabel?

Die Situation des Unternehmens verstehen

Die Gretchenfrage, vor der Unternehmenslenker:innen stehen: Wie groß sollen die einzelnen Wettscheine auf die jeweiligen Innovationsarten sein? Eine allgemeingültige Antwort kann dieser Artikel schwerlich liefern – allein schon deshalb, weil es viele, individuelle intervenierende Variablen gibt, wie etwa die Industrie, in der das Unternehmen tätig ist. Nichtsdestotrotz gibt die Praxis Hinweise darauf, dass erfolgreiche Unternehmen durchschnittlich 70 Prozent ihrer Investitionen in Kerngschäftsinnovationen stecken, 20 Prozent in die Exploration angrenzender Innovationen und nur 10 Prozent in radikale Innovationen. Interessanterweise entspricht die langfristige Rendite in etwa dem umgekehrten Verhältnis: Der Löwenanteil wird mit radikalen Innovationen verdient. Bei der Frage der genauen Ressourcenallokation zeigt sich, wie essentiell ein Alignment der Unternehmensstrategie mit der Innovationsstrategie ist: Denn je nach Ergebnis dieses Alignments kann ein höheres Risikoprofil (d. h. größere Investitionen in radikale Innovationen) sinnvoll sein. In jedem Fall aber hilft ein solches Vorgehen, sich als Unternehmen darüber im Klaren zu sein, welche Ausgaben man in welchem Umfang – und vor allem mit welcher Absicht – tätigt.

Kein Ausweg aus der Abwärtsspirale?

Für die allermeisten Unternehmen gilt jedoch: Ein übertriebenes Ambitionsniveau, das die Leistungsfähigkeit der Organisation strukturell überfordert, kommt auf Sicht als strategischer Bumerang zurück. Dies gilt umso mehr in Zeiten der Krise: Gerade in einem verunsicherten Umfeld braucht es keine Luftschlösser, sondern Substanz und Glaubwürdigkeit, um sich mit vereinten Kräften aus der Krise herauszuarbeiten. Es braucht eine Strategie, deren Ambitionsniveau die Organisation nicht überfordert, sondern ihr hilft, sich durch das Erreichen von Zwischenzielen Stück für Stück sowohl wieder Selbstvertrauen, als auch finanziellen Spielraum für höhere Ziele zu erarbeiten. Die MAYA-Formel ist hierfür ein enorm guter Gradmesser – weil sie einer Organisation hilft, das für ihre gegenwärtige Situation ideale Ambitionsniveau zu finden und so die Grundlagen zu legen, um langfristig nach den Sternen zu greifen.


Dominik Kaufmann ist Gründer und Geschäftsführer von KAUFMANN / LANGHANS. Er arbeitete zuletzt als Projektleiter für die Strategie- und Organisationsberatung undconsorten und beriet dort DAX- und TecDAX-Unternehmen bei den Themen Transformation, Agilisierung und Vertrieb. Zuvor war er als Market Manager für die Daimler AG tätig. Dominik ist Alumnus der Studienstiftung und Mitglied bei Mensa e.V..