Die Corona-Pandemie legt die strategischen Herausforderungen vieler Mittelständler bei der Digitalisierung schonungslos offen. Doch das eigentliche Problem liegt tiefer: Unternehmer*innen und Unternehmen müssen durch widersprüchliche Anforderungen navigieren und ihre eigene Rolle in der radikal veränderten Wertschöpfungslogik des digitalen Zeitalters neu definieren.

Mehr als jeder zweite Euro wird in Deutschland in kleinen und mittelständischen Unternehmen erwirtschaftet. 58 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten arbeiten im Mittelstand. Kein anderes Land hat so viele mittelständische Weltmarktführer wie Deutschland. Mit Fug und Recht lässt sich sagen: Der Mittelstand ist das Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft. Und doch – um im Sprachbild zu bleiben – schmerzt der Rücken seit einiger Zeit, hat sich die Wahrnehmung schon vor Corona verändert: In den Stolz auf die Hidden Champions mischt sich mehr und mehr Sorge um deren Zukunftsfähigkeit. Mancherorts spöttelt man gar über den verstaubten (Noch)-Weltmarktführer. Die Analyse ist klipp und klar und in zahllosen Studien nachzulesen: Digitale Vorreiter sind unter den deutschen KMU die Ausnahme. Die Mehrheit der Unternehmen schöpft die Potentiale der Digitalisierung nicht aus, ein knappes Drittel findet gar kaum mehr Anschluss an den digitalen State of the Art. Die Sorge ist also durchaus berechtigt – erst Recht vor dem Hintergrund, dass die Zukunftsfähigkeit des deutschen Mittelstands von im Wortsinne staatstragender Bedeutung ist. Was also tun?

Das Lastenheft, das die meisten Studien dem Mittelstand mitgeben, liest sich altbekannt – und bewältigbar: Mangelnde IT-Kompetenz bei Mitarbeiter*innen, zu geringe Investitionsbereitschaft, zu starre Unternehmensorganisation und ordentlich Rückstand bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle sowie der Anwendung neuer Technologien und Arbeitsweisen. Die eigentliche Herausforderung jedoch liegt hinter dieser Anhäufung von Problemfeldern. Sie liegt in der Ungewissheit, was der digitale Wandel konkret für das eigene Unternehmen bedeutet und wie er angegangen und gestaltet werden kann. Jenseits der versprengten Einzelherausforderungen scheint es, als wären die allermeisten mittelständischen Unternehmen und Unternehmer*innen noch auf der Suche nach einer neuen Rolle in der sich durch die Digitalisierung radikal verändernden Markt- und Wertschöpfungslogik. Und zur Wahrheit gehört auch, dass es noch keine Blaupausen gibt, dass es an Vorbildern für die erfolgreiche Transformation industrieller in postindustrielle Wertschöpfung im Bereich mittelständischer Unternehmen mangelt, dass der Weg nach vorne kein eindeutiger, sondern vielmehr von widersprüchlichen Anforderungen gesäumt ist. Drei Widersprüche prägen diese schwierige Rollenfindung dabei im Besonderen:

Schon im Begriff »Mittelstand« steckt eine gedankliche Hürde für das digitale Zeitalter, genauer: In den ersten zwei Silben: »Mit-te«. Die Idee von Mittigkeit, von Balance und bescheidener Ausgewogenheit schafft eine künstliche, eine gedankliche Begrenzung des innovativen Potentials mittelständischer Unternehmen. Um in einer durchdigitalisierten Welt erfolgreich zu bleiben, muss der Mittelstand im besten Sinne visionär werden – und seine Vision artikulieren. Ein bisschen mehr Hochmut bei der eigenen Vision, ein bisschen mehr Champion und ein bisschen weniger Hidden sein, dies alles kann – und muss – der Mittelstand nicht zuletzt von der Start-up-Welt lernen, ohne dabei das in Teilen aufgeblasene Geblubber zu imitieren. Denn eine klare Vision ist längst kein schöngeistiges Gedöns mehr, sondern eine Grundbedingung erfolgreichen Wirtschaftens: Sie stiftet Klarheit und Orientierung, mobilisiert die eigene Belegschaft hinter einem gemeinsamen Zielbild und schafft einen strategischen Referenzpunkt, der effektivere Investitionsentscheidungen ermöglicht.

Doch wo es einerseits mehr Hochmut und neue Ambition braucht, ist an anderer Stelle mehr Demut als bislang gefragt. Der Grund: Die Secret Sauce des Mittelstands ist abgelaufen. Die inkrementelle Verbesserung bereits sehr guter Produkte, das Immer-Weiter-Tüfteln und Nach-Perfektion-Suchen, all dies verliert in der anbrechenden postindustriellen Epoche an Bedeutung. Das Primat der Perfektion wird durch das Primat der Geschwindigkeit abgelöst. Dies zu akzeptieren, bedeutet demütig nach vorne zu schauen und sich den Blick nicht vom Stolz auf eine erfolgreiche Vergangenheit verklären zu lassen. Im digitalen Zeitalter gilt: Tradition ist ehrenwert, aber kein Garant für Zukunft. Die Zukunft will jeden Tag neu errungen werden. Besonders schwierig und zugleich entscheidend ist es für viele Unternehmen dabei, sich eine neue Fehlerkultur zu eigen zu machen: Wer gewohnt ist, über Dekaden die letzten zwei, drei Prozent aus einem Produkt herauszukitzeln, ist auf die Minimierung von Risiken und die Vermeidung von Fehlern konditioniert. Wer aber etwas ganz Neues erschaffen will und muss, wer in manchen Bereichen bei null anfängt, der muss Risiken eingehen, der muss immer wieder Fehler machen, um schließlich erfolgreich zu sein.

Der Corona-Schock sitzt vielerorts noch tief in den Knochen. Reflexartig haben sich viele Unternehmen in ihr eigenes Schneckenhaus zurückgezogen, es spukte der Geist der Rückabwicklung der vernetzten Welt – ein fataler Irrglaube. Denn um Innovationsfähigkeit und Wertschöpfung sicherzustellen, brauchen Unternehmen mehr Vernetzung – und nicht weniger. Entsprechend wichtig ist es vor allem für mittelständische Unternehmen, sich im Netzwerkverbund horizontal wie vertikal neu zu denken. Gerade mit Blick auf die Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit sind Netzwerke im digitalen Zeitalter dabei eine unerlässliche Organisationsform auch für den Mittelstand.

Der funktionalen Vernetzungslogik muss jedoch eine Art emotionale Fokussierung auf das eigene Unternehmen entgegenstehen: Statt sich in altem Wettbewerbsdenken und Branchen-Kleinklein aufzureiben, hilft es Unternehmen, sich mental und emotional vom Wettbewerb zu lösen. Der Fokus sollte einzig auf einem liegen: Radikale Nutzeninnovationen entlang bestehender und sich verändernder Kundenbedürfnisse. Viele Hidden Champions mögen sich hier dank jahrzehntelanger Weltmarktführerschaft in einer komfortablen Position wägen, doch es ist Vorsicht geboten, denn eine der Logiken des digitalen Zeitalters liegt darin, dass Angreifer nicht mehr zwangsläufig aus der eigenen Branche kommen. Die Folge: Unternehmen bemerken die Disruption des eigenen Geschäfts häufig erst, wenn es zu spät ist. Um dem zuvorzukommen, gilt das Bonmot von Klöckner-CEO Gisbert Rühl: »Ich disruptiere mein eigenes Geschäft, bevor es andere tun«. Die Losung lautet also, in Zukunft selbst zu seinem härtesten und hartnäckigsten Wettbewerber zu werden, um im Angesicht verschmelzender Branchengrenzen, immer kürzerer Innovationszyklen und verlagerter Wertschöpfung dauerhaft erfolgreich zu bleiben.

Die (mittelständische) Organisation der Zukunft lässt sich nicht mehr mit den Führungsprinzipien der Industriegesellschaft führen. Klassisch-hierarchische, einer Befehlskette folgende Führung ist nicht nur aus der Zeit gefallen, sondern schlicht zu langsam. Der Grund: Eine der essentiellen Führungsaufgaben, das Entscheiden, kann dank der zunehmenden Allverfügbarkeit von Informationen immer weiter bzw. tiefer in die Organisation hineindelegiert werden. Im Ergebnis entstehen dezentralere Organisationen, die schneller und wirksamer entscheiden können. Damit dies gelingt, müssen sich jedoch die Rolle, das Selbstverständnis und auch die Freiheitsgrade jedes einzelnen Mitarbeiters und jeder einzelnen Mitarbeiterin ändern: Aus Befehlsempfänger*innen werden Mitunternehmer*innen.

Gleichzeitig – dies zeigt sich aktuell in der Corona-Pandemie deutlich – braucht es auch weiterhin kraftvolle Führung, die eine klare Richtung vorgibt und so notwendige Orientierung nach innen und außen stiftet. Starke und selbstbewusste Führungspersönlichkeiten sind in unruhigen Zeiten mehr denn je gefragt, mit ihren Visionen und Ideen andere anzustecken und zu motivieren. Die Rolle der Geschäftsführung verändert sich dabei jedoch: Sie oder Er arbeitet immer weniger im Unternehmen und mehr und mehr am Unternehmen. Der Hauptauftrag guter Führung liegt im digitalen Zeitalter darin, ein Spielfeld abzustecken und es so zu bestellen, dass darauf möglichst viele möglichst gute Leistungen im Sinne des Unternehmens bringen können. Führen bedeutet zunehmend: Einen Raum für die Selbstwirksamkeit der Vielen schaffen und externen Druck zu absorbieren anstatt ihn ungefiltert nach unten durchzureichen.

Als Innovationstreiber und Arbeitsplatzgarant war der Mittelstand über Jahrzehnte das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Gegenwärtig beschränken sich zu viele KMU jedoch auf das eben notwendige, um den Anschluss nicht ganz zu verlieren, anstatt die Digitalisierung mit voller Kraft als die Chance zu begreifen, die sie für Unternehmen und Unternehmer*innen ist. Die Frage, wie gut Deutschland durch die gerade anbrechende Dekade kommt, hängt stark von der erfolgreichen Transformation der mittelständischen Unternehmen ab. Damit diese gelingt, müssen wir den Anspruch und das Selbstverständnis entwickeln, aus Hidden Champions Global Digital Champions zu machen.

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